È tempo del nostro episodio annuale di grigliate del 4 luglio qui su Decoder. Questo è il momento in cui invitiamo allo show gli amministratori delegati delle aziende di cucina all'aperto per spiegare in che modo le loro attività assomigliano a tutte le altre attività. E questa è un'edizione davvero speciale.  Oggi parlo con Roger Dahle, CEO di Weber Blackstone, un momento di chiusura del cerchio per Decoder. Roger è stato il nostro primo CEO di grill nello show quando era CEO solo di Blackstone, un'azienda di piastre da lui fondata nel 2008 che è esplosa in popolarità durante la pandemia, quando i video degli smashburger sono diventati inesorabilmente virali su TikTok.  Abbonati a Verge, non dimenticate che avrete accesso esclusivo a Decoder senza pubblicità ovunque troviate i vostri podcast. Vai qui. Non sei abbonato? Puoi iscriverti qui. Blackstone è cresciuta così velocemente e così furiosamente che Roger è riuscito ad acquistare Weber un paio di anni fa, un'azienda ereditaria che stava attraversando un periodo difficile. Fatto curioso: abbiamo chiesto a Roger di venire allo show l'anno scorso per parlare della fusione, ma era bloccato nella revisione antitrust presso la Federal Trade Commission. Quindi Roger e io ne abbiamo parlato, di cosa comporta la revisione della concorrenza per le aziende produttrici di griglie e di cosa serve per produrre questi prodotti all'estero e importarli negli Stati Uniti in un'epoca di tariffe elevate e prezzi elevati dell'energia che stanno spingendo i consumatori verso il basso del mercato.  Abbiamo anche parlato di cosa significa fondersi con Weber, un'azienda storica con prodotti iconici che era rimasta piuttosto bloccata nei suoi modi e piuttosto isolata. Roger ora sembra molto desideroso di abbattere questi silos e creare un'azienda meglio combinata con una nuova cultura. Come ho detto, c’è molto in questo, incluso se il mercato dei chip sta influenzando il business dei termometri connessi di Weber. È pura esca per Decoder in tutto e per tutto, e Roger è stato fantastico in questo episodio.  Ok: Roger Dahle, CEO di Weber Blackstone. Eccoci qui. Questa intervista è stata leggermente modificata per motivi di lunghezza e chiarezza.  Roger Dahle, tu sei l'amministratore delegato di Weber Blackstone. Bentornati a Decoder. Grazie. È bello essere tornati. Sono entusiasta di avere questa conversazione. Cinque anni fa, nel 2021, abbiamo pensato che sarebbe stato divertente parlare con gli amministratori delegati del grill in estate perché una delle nostre tesi qui su Decoder è che tutte queste aziende hanno gli stessi problemi, e inoltre, è estate e dovremmo andare a parlare con i produttori di grill. Allora abbiamo stilato un elenco di tutte le aziende con cui volevamo parlare e abbiamo messo Weber in cima perché erano i grandi marchi. Hanno detto di no. E ho detto: "Dobbiamo parlare con Roger di Blackstone, perché guardo TikTok ogni giorno e Blackstones sta diventando virale su TikTok". Quindi abbiamo iniziato con te. Sei stato il nostro primo ospite in assoluto in questa serie e ora sei il CEO di Weber. Sento che il cerchio si chiude perfettamente. Quindi grazie mille per essere tornato. Non me lo aspettavo quando abbiamo parlato un paio di anni fa. Sono successe molte cose. Weber è stata acquistata dal private equity. Hai avuto una SPAC che andava e veniva, non l'hai portata fino in fondo e poi hai comprato Weber. Parliamo solo di come tutto questo si è riunito. Blackstone esiste dal 2008. Non ripercorreremo tutta la storia. Le persone possono andare ad ascoltare la nostra ultima intervista se vogliono. Hai fondato l'azienda nel 2008. Sei diventato super virale nel 2021. Hai fatto molto. Come siete arrivati ​​alla fusione con Weber, che in realtà si è rivelata più che altro un'acquisizione? Quindi è interessante. Devo tornare al 2015. Blackstone stava crescendo così velocemente che avevo bisogno di trovare un partner di produzione su cui poter contare e di cui fidarmi, e conoscevo una famiglia di Taiwan che aveva stabilimenti nella Cina continentale, una combinazione padre-figlio. Sono buoni amici. Non avevano mai cucinato all'aperto prima. Così abbiamo iniziato insieme e nel 2015 sono diventati soci azionari dell'azienda. Prima di allora stavano costruendo per me. L’attività ha avuto così tanto successo ed è cresciuta così rapidamente dal 2015 al 2020 che… Il padre della coppia padre-figlio era in età pensionabile e voleva rallentare. Quindi stavano cercando di vendere la loro partecipazione nella società, il che ha dato inizio all'intero processo in cui sono entrato nei mercati finanziari, ho parlato con i banchieri d'investimento e ho attraversato l'intero processo, che ha portato quasi alla quotazione in borsa tramite la SPAC. Durante quel periodo e attraverso alcuni di questi roadshow, ho incontrato Byron Trott, proprietario di BDT. Possiede Weber dal 2010, se puoi crederci. Quindi la sua azienda mantiene quella posizione ormai da oltre 16 anni. Amava la storia di Blackstone e in realtà abbiamo affrontato un processo piuttosto serio con loro riguardo a una potenziale acquisizione di Blackstone. Quindi Weber acquisirebbe Blackstone? Originariamente sì. Ma semplicemente non era giusto. Il momento non era quello giusto. C'erano solo alcune cose che non andavano bene in quel momento, quindi alla fine abbiamo rinunciato a quella transazione. Fu allora che quasi ci quotammo in borsa tramite la SPAC e poi, come sapete, i mercati finanziari crollarono. Weber e Traeger, per coincidenza, erano già diventati pubblici e le loro azioni avevano avuto un'esperienza orribile. Sono usciti, hanno corso in alto e poi sono andati molto in basso. Quindi, l’accordo SPAC non ha funzionato. A quel punto ho trovato un partner finanziario, un gruppo di private equity che ha preso possesso delle azioni del mio partner produttivo cinese. Questo accadeva nel 2022. E poi, nel 2024, abbiamo continuato a crescere a Blackstone e abbiamo avuto un successo fenomenale. Siamo stati molto fortunati. Ancora una volta, in due anni abbiamo realizzato ciò che il partner finanziario pensava ne avrebbe richiesti cinque. Quindi abbiamo deciso di testare il terreno e vedere come sarebbe stata la transazione successiva. Byron ha scoperto che ci stavo pensando di nuovo, mi ha chiamato e ha detto: "Facciamo una fusione. Non facciamo un'acquisizione, ma uniamo queste due società insieme". Quindi siamo arrivati ​​a un accordo entro la fine del 2024, e poi abbiamo dovuto sottoporci al processo antitrust con la Federal Trade Commission, che è durato fino a maggio del 2025. Quindi siamo fusi insieme ormai da poco più di un anno. È divertente, ti abbiamo chiesto di venire nello show l'anno scorso per questo episodio perché avevamo sentito parlare di tutto questo e ho pensato: "È affascinante. Dobbiamo riportare indietro Roger". Ma hai rifiutato perché eri nel bel mezzo di questo processo di revisione antitrust.  Sono curioso a riguardo. Questa è l’amministrazione Trump. Sono storicamente molto amichevoli con gli accordi. Questa non è la FTC di Lina Khan. Perché c'è voluto così tanto tempo? Perché è stato così complicato? Questo non è un grande affare tecnologico. Questo non è Paramount. È stato un affare facile. Sfortunatamente per noi, abbiamo firmato il nostro accordo a dicembre, ed è stato allora che il tempo ha iniziato a ticchettare con la FTC. Bene, non riusciranno a fare nulla a dicembre con tutte le vacanze. Hanno finestre di 30 giorni per esaminare il tuo accordo e dire: "Sì, puoi unirti o" No, vogliamo dare un'ulteriore occhiata. Quindi l'hanno prolungato fino alla fine di febbraio. Poi hanno prorogato ancora una volta perché non erano ancora stati nominati tutti i commissari e la nuova amministrazione. Quindi siamo rimasti davvero bloccati nella terra di nessuno perché hanno cinque commissari a Washington, DC, da quanto ho capito. Penso che due o tre fossero a posto, ma avevano bisogno che fossero tutti e cinque a posto. Non appena hanno avuto il personale al completo, ci hanno chiamato e hanno detto: “Sì, il tuo accordo va bene. Andare avanti." Wow. Quindi ci è voluto solo un minuto. Penso che fossimo proprio nel bel mezzo della transizione con la nuova amministrazione. Sì. Guardo l’industria della griglia, l’industria della cucina all’aperto, come la chiami tu, e sembra che ci sia un surplus di concorrenza. Ci sono infiniti marchi che appaiono costantemente. L'anno scorso abbiamo avuto il CEO di SharkNinja nello show. Avevano appena messo una griglia perché vedevano un'opportunità nello spazio. Ritieni di aver ridotto la concorrenza acquisendo Weber? Pensi che la concorrenza stia diventando più feroce? La concorrenza è sempre lì. E l'altro aspetto positivo del nostro settore è che nella cucina all'aperto, ogni grande rivenditore ha il proprio marchio interno, un marchio privato. Potrei possedere tutti i marchi di cucine da esterno del mondo e non potrei comunque influenzare il prezzo al dettaglio al consumo perché il vero responsabile è il mio cliente. Entrano in un negozio o vanno online, ovunque trovino i nostri prodotti in vendita, e se non gli piace il prezzo al dettaglio, non li acquistano. Quindi la FTC è davvero concentrata sulla concorrenza e sulla garanzia che il consumatore sia protetto, cosa che adoro. Penso di non avere problemi con questo. Voglio che anche il consumatore sia curato e protetto, ma la mia attività è molto competitiva. C'è sempre qualcuno di nuovo in arrivo, come SharkNinja, che non era mai stato nel settore prima, e poi persone che esistono da molto tempo, aziende competitive che esistono da molto tempo. Inoltre, ho i miei clienti al dettaglio con i loro marchi a marchio del distributore. Quindi, se i prezzi al dettaglio sfuggono di mano – o se pensano che siano troppo alti o se pensano che un prodotto sia stato più mercificato – vi mettono sopra il marchio del distributore e lo offrono ai loro clienti. Fornite qualcosa di quel materiale con il marchio del distributore? Non penso che Home Depot stia effettivamente producendo alcune griglie. Fornite qualcuno di quei prodotti con etichetta bianca? Io no, ma conosco la maggior parte dei fornitori, le fabbriche in Asia, che lo fanno. Sono competitivi con te? Sono sensibili al prezzo per te? C'è solo un mercato che penso sia così fisico, i prodotti sono così grandi e poi cambiano. La gente ne compra di nuovi in ​​continuazione. Quindi è semplicemente un diverso tipo di dinamica competitiva avere il fornitore white label proprio lì, e quindi al primo posto per te. Sì. È davvero una strategia di go-to-market che ogni rivenditore implementa, come la pensa, quali prezzi al dettaglio vuole offrire ai propri clienti e quali caratteristiche e vantaggi vuole offrire a quei prezzi. Quindi, se riescono a servire meglio quel prezzo e quel set di funzionalità utilizzando la propria etichetta, lo faranno. Ma se un marchio… ad esempio, con Blackstone, per molto tempo, nessuno dei miei clienti avesse una piastra interna, perché non la venderebbero. Li mettevano là fuori e la gente li scavalcava, intorno a loro. Non intendo fisicamente, intendo il prezzo per acquistare un Blackstone. Quindi siamo stati molto fortunati in questo senso. Ma se guardi alle griglie a gas, Lowe’s, Home Depot, la maggior parte dei rivenditori, anche Walmart, portano un marchio interno perché possono offrire ai propri clienti il ​​valore che desiderano a quel prezzo al dettaglio. Quindi è davvero una strategia di merchandising che usano e penso che funzioni. Penso che sia fantastico per il cliente. È dura in questo momento nel settore della vendita al dettaglio, come sicuramente saprai. O si. Voglio arrivare alla produzione dei prodotti. Hai già menzionato più volte la Cina. Ovviamente, questo sta cambiando quella dinamica. Siamo nel cuore dell'estate. Sono sicuro che questa è l'alta stagione per te. Non sta diventando più facile. Voglio arrivare a questo, ma voglio restare nell'accordo solo per un secondo. Weber è il nome familiare. Come ho detto, abbiamo stilato l'elenco degli amministratori delegati del grill e, ovviamente, abbiamo messo Weber in cima. Ora sei l'amministratore delegato di Weber. Quello che ho capito è che gli affari di Weber non andavano molto bene, che c’era qualche difetto intrinseco in quell’attività. Abbiamo realizzato molti episodi sulle acquisizioni di private equity e su come le aziende PE tendono a estrarre i profitti e a non investire nell’innovazione, soprattutto per le grandi aziende legacy. Era questo il tuo giudizio su Weber? Era quella l'occasione? No. BDT è un partner finanziario fenomenale. Voglio dire, adoro lavorare con loro e Byron Trott è in cima alla lista, credo, dietro le quinte di quel settore. Weber, secondo me e secondo la mia valutazione, quando abbiamo preso il controllo e abbiamo iniziato a poter guardare... Perché finché non avessimo ottenuto l'autorizzazione della FTC, l'autorizzazione al 100%, non avremmo potuto vedere altro che informazioni pubbliche. Ma è una tipica azienda di tipo legacy con un grande marchio, grande presenza, ottimo prodotto, qualità fenomenale e persone davvero in gamba. Adoro le persone che lavoravano lì e la cultura che avevano. Ma secondo me, c'era stato un turnover dei dirigenti troppo elevato e filosofie diverse su come servire il cliente, quindi, di conseguenza, le spese erano sfuggite di mano. E poi, come sapete, tra una società privata e una società pubblica, la struttura dei costi è completamente diversa e ci sono molte spese nell'essere una società quotata in borsa che non è ancora uscita dal mercato. Pertanto, il tasso di vendita del prodotto al dettaglio e la percezione tra gli utenti-clienti non sono mai stati migliori. È estremamente benestante, ma la redditività dell’azienda è stata messa a dura prova e necessitava di un approccio diverso. Penso che sia questo il motivo per cui Byron ha voluto fonderci, perché facciamo semplicemente cose completamente opposte rispetto a come le facevano tradizionalmente alla Weber, e soprattutto negli ultimi… direi sette anni.  Per molti anni, la famiglia Stephen, con George Stephen come fondatore dell'azienda... Suo figlio Jim ha assunto la carica di amministratore delegato per lungo tempo fino alla vendita a BDT. Sono un business fantastico e redditizio. Dal 2019 al 2020 hanno fatto molto bene. Quindi sono stati davvero gli ultimi cinque, sei, sette anni.  Voglio solo chiarire la sequenza temporale qui per gli ascoltatori perché parli molto di BDT e loro entrano ed escono da Weber per molto tempo. È vero. Quindi hanno acquistato una quota di maggioranza di Weber nel 2010, poi hanno fatto l’IPO di Weber nel 2021. Non è andata bene, giusto? Hanno raccolto solo 250 milioni di dollari. Penso che il loro obiettivo fosse 500 milioni di dollari.  Nel 2022, BDT ha nuovamente privato Weber. Quindi erano proprietari a pieno titolo e poi, ovviamente, nel 2024, hai annunciato che ti saresti unito. Hanno cercato subito un acquirente, oppure è solo che sei arrivato tu e loro ti conoscevano abbastanza bene? Non penso che stessero davvero cercando un acquirente. La fusione aveva molto più senso, soprattutto perché univa i punti di forza di entrambe le società e poi faceva semplicemente pulizia. È un’opportunità fenomenale. Abbiamo un marchio storico e Blackstone è innovativo, dirompente e ancora in crescita. Quindi sì, è un’ottima combinazione. È stato molto divertente finora. Parlami dei meccanismi di questo. Stai dicendo che il modo in cui fai le cose è diverso dal modo in cui Weber le faceva tradizionalmente. Sono un marchio storico. Sono in circolazione dagli anni ’50. C'è un mondo in cui devono semplicemente continuare a vendere Weber Kettles, e questa è la cosa che devono fare. È letteralmente il logo. Ho una griglia Summit, una delle griglie più elaborate. Mio suocero me lo comprò secoli fa. La cosa va avanti da un decennio. Cosa fa Blackstone di diverso rispetto a Weber, cosa che ha creato l’opportunità? Siamo un'azienda guidata dall'imprenditorialità ed è questo il modo in cui mi piace pensare, operare, spendere soldi e non spendere soldi. Non credo che Weber sia il solo in questo. Ogni volta che ottieni un'azienda che esiste da oltre 70 anni, inizi a diventare troppo strutturata, stratificata e isolata in silos, e questo è completamente opposto al modo in cui facciamo le cose.  Lasciamelo spiegare in questo modo. Parte della cultura di Blackstone che ho sempre cercato di instillare è che se stai camminando nel mio parcheggio, lavori in questa azienda e c'è un pezzo di spazzatura per terra, ti pieghi e lo raccogli, mettilo nel bidone della spazzatura. Non perché devi, ma perché è quello che fai, questa è la tua cultura. Vuoi renderlo un ottimo posto dove lavorare, un ottimo ambiente. Quando sono arrivato a Weber, mi sono chiesto se quella fosse la cultura, e quello che ho scoperto è che non lo era. E non che non si pieghino e raccolgano un pezzo di spazzatura, sarebbero più che felici di farlo. Non sono troppo orgogliosi; non è al di sotto di loro. Ma se lo fanno, temono di togliere loro il lavoro di custode. E così, in segno di rispetto verso i loro colleghi, per quanto strano possa sembrare, rimangono davvero isolati. Iniziano qui, finiscono qui, e questo è quello che faccio. E se provo ad espandermi oltre, sballo l’intero sistema del modo in cui facciamo le cose. È molto, molto strutturato. Tutto deve essere riordinato e messo a punto perfettamente prima ancora che possa iniziare il passo successivo. Noi di Blackstone abbiamo sempre accelerato il lancio sul mercato di nuovi prodotti. Lo sviluppo di nuovi prodotti per me è fondamentale ed essenziale. Non posso impiegare tre anni per mettere un nuovo prodotto in una scatola; devono volerci tre mesi. Quindi queste sono le differenze di cui sto parlando: filosofie, velocità di immissione sul mercato. Stanno utilizzando una politica MAP e noi no. Non ho mai avuto una MAPPA. Non so se hai familiarità con quella politica. Puoi spiegarlo agli ascoltatori? Quindi MAP sta per prezzo minimo pubblicizzato. E così, Weber vende un grill a gas da 499 dollari, e tutti sono allo stesso modo. Non possono controllare i prezzi al dettaglio, ma quello che possono fare è dire: "Questo è ciò per cui vogliamo che tu lo pubblicizzi. Se lo fai e mantieni il prezzo pubblicizzato, avrai diritto allo sconto che riceverai dal nostro reparto pubblicitario". Quindi nessuno può controllare i prezzi al dettaglio, questo è anticoncorrenziale, ma puoi avere una politica MAP con i tuoi clienti al dettaglio. Tutti hanno lo stesso prezzo al dettaglio di Weber, sia che tu lo acquisti da Walmart, Lowe's, Ace o Home Depot. Ovunque lo compri, se è la stessa griglia, avrà lo stesso prezzo al dettaglio. Non ho mai utilizzato una polizza MAP con Blackstone e non voglio creare confusione con i miei clienti. Quindi quello che abbiamo fatto, con successo, è stato sviluppare prodotti per famiglie che vendiamo ai nostri clienti al dettaglio, e in questo modo ognuno ha il proprio prodotto. Funziona alla grande perché commercializziamo con i clienti al dettaglio ai loro clienti, ed è proprio quello su cui cerchiamo di concentrarci: l'utente finale. Sono le persone che entrano e posano la carta di credito per comprare una piastra o una griglia, sono costose. Questa non è una decisione improvvisata che le persone prendono. Questo è un prodotto costoso che acquistano e che deve durare a lungo. Quindi si prendono il tempo per prendere una decisione. E quindi ci piace offrire ai nostri clienti al dettaglio caratteristiche e vantaggi, nonché la proposta di valore che stanno davvero cercando di ottenere per il cliente che entra nel loro negozio al dettaglio. Posso fare il paragone con le aziende tecnologiche? Questo è il motivo per cui adoro fare l'episodio della griglia ogni anno. Stai descrivendo molte cose a cui ovviamente hai pensato molto profondamente nel tuo settore del settore. Le aziende tecnologiche lo fanno continuamente. Il Samsung Galaxy S26 è in realtà leggermente diverso per ogni operatore, quindi possono giocare agli stessi giochi con MAP, giusto? Apple non lo farà.  L'iPhone è l'iPhone, e forse ci sono differenze radio, ma l'iPhone è l'iPhone. Vedi, c'è concorrenza nel mercato in questo modo. Con Blackstone, penso che sia la linea culinaria di Lowe's, ma non è di Home Depot. Stai letteralmente realizzando prodotti diversi, o almeno marchi diversi, per tutti i tuoi partner.  Stai anche descrivendo quella che chiamerei pura esca Decoder, che Weber aveva questa organizzazione estremamente divisionale che era molto guidata dai processi, e tu hai - voglio farti la domanda in modo più diretto - una struttura più funzionale. Sei davvero guidato dal prodotto, guidato dallo sviluppo del prodotto. Tutto ciò va bene, ma devi cambiare la cultura in Weber. Devi entrare in questa azienda che ha un processo aziendale diverso, giusto? Devi prendere la tua azienda, che si avvicina ai rivenditori come Apple, ed entrare in un'azienda che si avvicina ai rivenditori come Samsung, e poi hai una struttura funzionale, e devi entrare in una struttura divisionale molto rigida orientata ai processi. È passato circa un anno. Hai appena rotto il vetro e fatto tutti i cambiamenti? Come funziona? Un po. C'erano alcuni sentimenti feriti qua e là, e in un certo senso da entrambe le parti. È stato davvero interessante per me osservare il modo in cui il team di Blackstone ha reagito a questo e il team di Weber. Una cosa che sapevo assolutamente, e si è rivelata vera, è che avrei trovato persone in Weber che fossero semplicemente dipendenti fenomenali e dedicati che potrebbero avere un po' di idee represse, ambizione e voglia di fare le cose in modo diverso, e questo è certamente stato il caso. Quindi ho dovuto liberare quelle persone e lasciarle andare a fare le cose nel modo in cui pensavano di volerle e nel modo in cui pensavano sarebbe stato migliore. Questo è un modo migliore per servire i nostri clienti. Facciamolo in questo modo invece che in quel modo. Quindi è stato davvero divertente. Ma ho assunto una società di consulenza affinché mi aiutasse con l'integrazione, ed è stata una buona decisione. Non ho iniziato davvero con l’integrazione fino a novembre dello scorso anno. Ho impiegato i primi quattro o cinque mesi per cercare di imparare, vedere, capire e conoscere le persone. E, francamente, ho dovuto valutare davvero la C-suite che si è fusa e vedere come funzionava il tutto, e ho dovuto apportare alcune modifiche lì. Quindi ci è voluto un minuto dal vertice, integrando davvero la mia suite dirigente e poi spostandola al resto dell'organizzazione, e in realtà, siamo ancora in quel processo. Mi ci vorrà un altro anno per portare a termine tutto ciò, ma i risultati sono fenomenali e lo slancio è cresciuto e le cose stanno davvero prendendo forma. La maggior parte delle persone non assumerà mai una società di consulenza per gestire un'integrazione. Questa è una cosa piuttosto importante da fare. Pochissime persone devono decidere quale società di consulenza scegliere. Come ti hanno proposto? Come hai deciso? Quando avevo il mio precedente partner finanziario, una settimana dopo aver concluso l’accordo con loro, che risale al 2022, hanno parcheggiato il loro consulente nel mio ufficio nello Utah perché volevano vedere come potevano aiutarmi a migliorare. Lavorava per quell'azienda, ma aveva trascorso la sua carriera in una delle società di consulenza più grandi degli Stati Uniti. Probabilmente potresti indovinare quale. Quindi era davvero, davvero acuto e ho imparato molto da lui. Quando sono andato ad assumere una società di consulenza, l'ho chiamato e gli ho chiesto consigli perché li assume ancora oggi. Quando investono in un'azienda, si rivolgono a un consulente per aiutarli se stanno integrando o semplicemente cercando di migliorare il processo. Così l'ho chiamato, mi ha dato quattro nomi e mi ha dato i contatti per quei quattro nomi. Ho chiamato ciascuna azienda e poi le ho accompagnate attraverso un processo di colloquio, proprio come faresti quando assumi qualcuno. Ho incluso anche due membri del mio consiglio che hanno molta esperienza con l'integrazione. Sono intervenuti e insieme è stata una decisione abbastanza facile per noi, la direzione che abbiamo preso, e si è rivelata davvero un'ottima decisione. Sono stati davvero, davvero utili. Uno dei miei cliché qui su Decoder è che la cultura è davvero importante e la struttura definisce davvero la tua cultura. Ci sono state persone semplicemente in disaccordo con me. Ci sono amministratori delegati che dicono: "No, no, no. La cultura è una cosa a sé stante; puoi cambiare la struttura quanto vuoi. La cultura deriva semplicemente dalla leadership". Stai integrando due culture molto diverse, due strutture molto diverse. Sembra che tu sappia cosa vuoi, vero? Cambierai entrambe le società; sembra che entrambe le parti riusciranno leggermente ad ottenere il risultato desiderato. Si tratta più di dire a tutti di accettare il cambiamento della cultura spazzatura o si tratta più di un cambiamento strutturale? Lasciami rispondere in questo modo. Molte persone mi consigliano e dicono: "Quando inizi a fare questa integrazione, vuoi prendere le migliori pratiche di Blackstone e le migliori pratiche di Weber e unirle insieme". Ho detto: "Beh, non so se è quello che voglio. E se il meglio e il meglio fossero solo mediocri e non il migliore? Voglio di livello mondiale. " " Voglio i parametri di riferimento del miglior dipartimento finanziario, del miglior team operativo al mondo, in qualunque azienda. Ho davvero provato ad affrontarlo da quel punto di vista. E poi la cultura... penso che la cultura derivi dall'unificazione di tutti, dall'avere un obiettivo comune su ciò che vogliono fare, da ciò che vogliamo che questa azienda diventi e dall'entusiasmo, dall'entusiasmo e dall'orgoglio. Quindi, quando vieni al lavoro, che sia lunedì o venerdì o qualsiasi giorno intermedio, sei davvero entusiasta di entrare in ufficio e andare avanti perché farai un cambiamento. Avrai un impatto sul business, sarà entusiasmante e gratificante per il dipendente. Questo è davvero il punto su cui sto concentrando la mia attenzione. Quindi lascia che ti faccia adesso le domande sul Decoder. Sembra che tu abbia molta strada da fare con questa integrazione. Come siete strutturati adesso? Sono due aziende diverse? È una società, due divisioni? Come funziona? Un'azienda con due fantastici marchi è il modo in cui siamo strutturati. Sotto questo, stai condividendo ricerca e sviluppo? Condividi lo sviluppo del prodotto? Sì, e in un certo senso per centri di eccellenza, se vuoi. Abbiamo un bellissimo ufficio a Chicago, in periferia. Abbiamo un nuovo ufficio qui nello Utah per il nostro quartier generale che abbiamo appena costruito. Lo stavo facendo comunque; è semplicemente coinciso con la fusione. Abbiamo strutture di ricerca e sviluppo qui a Logan e a Chicago, e poi abbiamo team in tutto il mondo. Weber ha una grande organizzazione nell'area EMEA (Europa, Medio Oriente e Africa) e disponiamo di uno stabilimento di produzione in Polonia all'avanguardia e vecchio di circa quattro anni. Abbiamo attività anche in Cina e ci siamo trasferiti in Malesia, Vietnam e Tailandia per la produzione. Quindi abbiamo personale e persone anche lì. Lo manteniamo basato sui centri di eccellenza e sulle competenze perché nessuno a Logan aveva mai costruito un grill a gas prima. Non prenderemo davvero quegli ingegneri e cercheremo di aspettarci che si mettano al passo, e viceversa con le piastre a Chicago. Ebbene, Weber aveva costruito una piastra. Hanno costruito l'ardesia. Hanno dato la caccia a un gruppo di tuoi influencer. C'è come un piccolo scandalo nel mondo degli influencer della griglia che Weber abbia fatto un sacco di integrazioni. Stai cancellando lo Slate? No, perché sono ancora consumatori che amano il marchio Weber, ma lo commercializzeremo in base ai vantaggi in termini di funzionalità e alla proposta di valore basata sul prezzo di vendita al dettaglio e sul posizionamento al dettaglio. Quindi, se guardi al nostro settore, siamo piccoli per quanto riguarda il numero di porte che vendono il nostro prodotto. Beh, non dovrei dirlo in questo modo perché ci sono molte porte, ma ci sono Home Depot, Lowe's, Ace, Walmart, Amazon, Costco, e poi da lì si scende fino ai potenziali volumi con i clienti al dettaglio.  Si tratta di una base di clienti relativamente piccola, quindi dobbiamo fare affari con tutti, numero uno, e voglio soddisfare il mio cliente. Ancora una volta, cerco davvero di concentrarmi sull'utente finale e abbiamo clienti Weber estremamente dedicati. Vogliamo offrire loro dei prodotti, ma non c’è motivo, ad esempio, perché i marchi Weber e Blackstone abbiano entrambi una piastra da 150 dollari. Questo è davvero più un prezzo di Blackstone. Ma se c'è un cliente al dettaglio che desidera una piastra aggiornata e desidera il marchio Weber e un'esperienza di garanzia più lunga, allora una Slate da $ 799 è probabilmente la risposta per lui. Quindi lascia che ti chieda questo, solo lo sviluppo di quel prodotto mentre unisci le aziende e unisci queste culture. Ogni anno guardo semplicemente il catalogo dei prodotti Blackstone e tutto sembra nuovo di zecca. È quasi come se l’azienda ricominciasse da zero ancora e ancora. Weber è molto classico. Quel bestiame non è davvero cambiato e il Summit Grill che mio suocero mi ha comprato 10 anni fa e il Summit Grill di oggi sono praticamente identici. In realtà, la grande differenza è che penso che il nuovo possa accettare piastre, mentre il mio no. Fondamentalmente è l’unica differenza. Questo è un approccio diverso allo sviluppo del prodotto. Avrai un team di sviluppo prodotto che guida una tabella di marcia per entrambi i marchi? Oppure Weber riesce ad avere un proprio team di sviluppo delle piastre perché il prezzo è diverso? No, abbiamo un gruppo di ricerca e sviluppo. Lo abbiamo consolidato. È stato uno dei primi dipartimenti che ho voluto consolidare, anche se non è stato il più semplice perché ora abbiamo grandi talenti in entrambi gli uffici. Quindi prendi un vicepresidente per la ricerca e lo sviluppo e poi il personale parte da lì. Fondamentalmente assegniamo i gruppi di sviluppo in base al tipo di griglia. Avremo gestione del prodotto, progettazione industriale e ingegneria per le griglie a gas, per le piastre, ma se abbiamo un gruppo che lavora sulle piastre, può lavorare su entrambi i marchi e viceversa con le griglie a gas. Se Blackstone decidesse di dedicarsi alle griglie a gas, quella squadra lo svilupperebbe per Blackstone. Quindi questo mi ricorda l'amministratore delegato della General Motors Mary Barra, che avevamo nello show, e come lei ha Buick, Chevy e Cadillac, e ci sono piattaforme condivise per quelle auto, e poi ci sono team di marca che si basano su quelle piattaforme. È questo il modello che stai cercando qui? Più o meno. Ci sono aziende in cui… Black+Decker potrebbe essere una di queste. Non ne sono sicuro al 100%, ma potrebbero avere un team DeWalt e non condividono le risorse, ad esempio, con il team Stanley. Ma non lo so. Lo sto usando solo come esempio. Voglio dire, potresti seguire quella strada e avere quel modello. Hanno persino venditori dedicati a un marchio, o alcune aziende lo fanno. Non venderò al dettaglio in questo modo. Se entro in Costco, il mio team di vendita che si rivolge a Costco, il team commerciale, rappresentano entrambi i marchi per i team di acquisto lì. E poi presumo che il resto delle tue funzioni, IT e legale, siano tutte combinate da tempo? Corretto. Hai detto qualcosa di veramente interessante. Voglio solo tornarci molto velocemente. Hai detto che c'erano sentimenti feriti da entrambe le parti. Quali erano i sentimenti feriti da parte di Blackstone? Non siete stati solo i vincitori? Sembra che tu sia l'eroe conquistatore qui. No, voglio dire, la realtà è che tutti possono migliorare e tutti possono migliorare. Una delle cose per cui ho lottato davvero duramente per mantenerle è assicurarmi che a Blackstone non ci accontentassimo perché abbiamo avuto molto successo per molto tempo. Abbiamo fatto una bella corsa. Ciò può generare compiacenza. Faresti meglio a svegliarti ogni giorno e sentirti come se stessi iniziando dalla linea delle iarde zero e ti mancano 100 iarde. Nessuno può iniziare dalla linea delle 10 yard. Quindi questo era uno dei "Oh, siamo Blackstone. Sappiamo cosa stiamo facendo e Weber è stato vecchio e lento". No, non sopporterò questo tipo di atteggiamento. Quindi questo è un po' quello a cui mi riferivo. Quante persone ci sono nella società combinata? Quanti dipendenti hai? Circa 2.100. E com’è la divisione tra Weber e Blackstone? Ampia maggioranza alla Weber. E tieni presente che lì ci sono due fabbriche. E quindi ci sono tanti dipendenti nelle fabbriche, sia in Polonia che negli Stati Uniti. Questa divisione manterrà che alcuni sono persone Weber e altre persone Blackstone, oppure avrete un'azienda centrale e poi i due marchi si esprimeranno in modo diverso? Un’azienda centrale è ciò per cui sto guidando. Questa è un'azienda con due marchi fantastici. Come definiresti il ​​marchio Weber e come definiresti il ​​marchio Blackstone? Il marchio Weber serve il cliente più a un livello premium, ed è per quando vuoi cucinare seriamente, vuoi prenderti il ​​tuo tempo e vuoi creare qualcosa. Crafting è la parola che uso per descrivere Weber. Blackstone è veloce, divertente, facile e vario. Weber è più per lo stile artigianale del cibo. Sento che potrei sprecare un'ora su questo, ma lo lasceremo andare perché non voglio che il tempo finisca. Devo farti un'altra domanda su Decoder. Penso che questo sia cambiato per te nel tempo. Come prendi le decisioni? Qual è il tuo quadro attuale? Prendo decisioni consultando il mio gruppo dirigente. Adoro riunire tutti quando c’è una decisione difficile. Diciamo che è una decisione di marketing. Mi aspetto che il mio addetto alle finanze intervenga e dia un contributo al commento. Se si tratta di una decisione finanziaria, mi aspetto che gli addetti alle vendite intervengano o che i miei leader commerciali intervengano e ne parlino. Quindi cerco di riunire tutti e di affrontare davvero un processo di consulenza. Penso che prendiamo decisioni migliori quando mettiamo insieme tutti i nostri cervelli, e poi sarò io a decidere il voto finale. Se non mi piace quello che pensano tutti insieme, allora deciderò cosa penso sia meglio. Ma ho scoperto col tempo, e con molta esperienza nel prendere decisioni buone e nel prendere decisioni sbagliate, che le decisioni migliori vengono prese quando metto tutti a lavorare insieme. Hai detto che dovevi prendere molte decisioni sulle persone, giusto? Hai detto che "c'erano sentimenti feriti da entrambe le parti" e volevi davvero valutare i loro dirigenti e il loro personale, e forse stavano facendo le cose meglio di quanto facessero i Blackstone. Prendere decisioni su altre persone è davvero difficile. Sembra che tu abbia dovuto prendere molte decisioni su chi mantenere e da chi abbandonare. Come hai fatto quelle scelte e come le hai comunicate? Quindi abbiamo attraversato un processo piuttosto elaborato con il team di leadership esecutiva e ognuno di loro si è assunto la responsabilità della propria area. Hanno lavorato con la nostra società di consulenza, voce per voce, funzione lavorativa per funzione lavorativa. Una delle variabili che è stata esclusa è dove vivevano le persone. Non mi interessa dove vivono. Non mi interessa se sono in Polonia, Chicago, Logan, Nuova Zelanda o Australia. Abbiamo esaminato attentamente le funzioni lavorative e dove potrebbero essere eseguite al meglio. Quindi, le decisioni più difficili sono quelle in cui guardi semplicemente dove siamo duplicati nel personale e come prendiamo tali decisioni. Ma questo è il processo che abbiamo attraversato. Dimmi uno di quelli. Certamente, ad esempio, avevi dei vicepresidenti delle vendite. Dovevi fare una scelta. Qual è stato il contesto per fare quella scelta? Era così diverso a seconda di ciascuna funzione. Non c’era una serie di “queste sono le variabili che utilizzerai per prendere una decisione per tutti”. Quindi, ancora una volta, le variabili erano così uniche a seconda della funzione lavorativa che un cappello non andava bene per tutti. Uno dei più facili, anche se è stato molto difficile dal punto di vista personale, è che Chicago è il mio centro di eccellenza per il dipartimento finanziario, e a Logan c'erano dei duplicati. Quindi la contabilità fornitori, la contabilità clienti, questo tipo di team dovevano essere consolidati, e le persone di Logan furono più colpite dalla perdita del lavoro rispetto alle persone di Chicago. Questo è un esempio su cui forse è stato un po’ più facile decidere, perché il dipartimento finanziario resta là fuori. Vuoi che il marchio Weber si influenzi sul marchio Blackstone o vuoi che crescano in modo indipendente? Sì, è un'ottima domanda e fa davvero parte della nostra strategia di go-to-market. Crediamo davvero che entrambi i marchi servano a scopi diversi, ed è su questo che voglio che il team si concentri: quale scopo serve Blackstone, quale scopo serve Weber per il cliente e cosa si aspetta il mio cliente finale da entrambi i marchi? Perché ci sono alcune sfumature, alcune differenze. Dirò solo questo: sono passati cinque anni da quando ci siamo parlati. Adesso interpreti un personaggio diverso, giusto? Sei l'amministratore delegato di un'azienda molto più grande. Ovviamente stai pensando molto a come gestire Weber e integrarlo correttamente. Hai solo un problema molto più grande da risolvere. L’ultima volta che abbiamo parlato, eri in una fase di rapida crescita, in particolare durante la pandemia, giusto? Il Blackstone è stato virale su TikTok durante la pandemia. Stavi solo cercando di spostare quante più unità possibile e avevi molte idee su come ci sarebbero state entrate ricorrenti per Blackstone man mano che le persone acquistavano sempre più accessori per la piastra. Penso che tu abbia detto: "Puoi cucinare questi tre pasti al giorno, e vediamo le persone che preparano i pancake e poi preparano la cena, e venderemo le frittelle, e poi venderemo la cupola per sciogliere il formaggio sui cheeseburger". Quella era una parte così importante della tua attenzione allora. Non avresti venduto solo una piastra; avresti venduto un intero stile di vita. Ora hai quest'altra grande azienda, a cui è associato il suo stile di vita, il suo tipo di immagine di marchio, i suoi momenti in America, e hai questo problema molto più grande da risolvere. La tesi è sempre la stessa? Che tu comprerai una Blackstone, e poi io comprerò un set di accessori, un altro set di accessori, e poi Alexis Ohanian preparerà pancake ai dinosauri con i suoi figli su Instagram, e venderà ancora di più? Come funziona, dato che il tuo ruolo è diventato molto più grande? La tesi è ancora in gran parte la stessa. Gli accessori sono una parte molto importante della nostra attività, soprattutto su una piastra, perché ci sono così tante cose che puoi fare su una piastra che hai bisogno di quegli accessori. Ne sono una parte piuttosto importante. L’altra cosa interessante è che con il mercato al dettaglio così com’è adesso, così com’è oggi, le tariffe ci hanno influenzato pesantemente l’anno scorso, e ne sentiamo ancora i risultati dal Giorno della Liberazione. E poi, abbiamo dovuto spostare gli impianti di produzione nel sud-est asiatico. Non è stato impeccabile, dovrei dire. Avevamo un sacco di mal di testa lì. E poi proprio quest'estate, con i prezzi del gas che aumentano come hanno fatto, ciò influisce davvero sui nostri clienti. Potrebbero non essere in grado di permettersi una nuova piastra in questo momento per la festa del papà, ma sicuramente possono andare a comprare due o tre accessori che papà ha sempre desiderato. Il business degli accessori è una parte importante della nostra attività, e tradurlo e condividere quel concetto con i team Weber e aiutarli a capire che McDonald's non ce la farebbe se non potessero vendere patatine fritte; devi vendere le patatine insieme all'hamburger. Quindi gli accessori sono una parte davvero fondamentale della nostra attività complessiva per entrambi i marchi. La cosa interessante del mercato delle piastre... Quando me lo hai detto, cinque anni fa ero un nuovo proprietario delle piastre e ho pensato: "Sì, voglio comprare 10 spatole e quattro diversi spaccahamburger, e facciamolo". Ora ho tutta quella roba. Devi inventarmi nuove cose da provare a fare sulla mia piastra? Come funziona? È interessante. Non cerchiamo di inventare cose nuove solo perché tu comprerai qualcos'altro da noi. Tutto ciò che abbiamo costruito negli accessori - e lo abbiamo imparato nel modo più duro perché all'inizio eravamo tipo "Oh, facciamo questo, facciamo quello" - quando immettiamo quei prodotti sul mercato, non verrebbero venduti. Pertanto, quando immettiamo sul mercato un prodotto che è un nuovo accessorio, riceviamo molti feedback dai consumatori. Riceviamo grandi idee da YouTube e TikTok e osserviamo cosa fanno i nostri clienti, come modificano le cose e come le rendono sempre più semplici. Per quanto riguarda gli accessori, è tutto guidato dal consumatore. Qual è un esempio di ciò? Beh, le spatole stesse, giusto? Quindi a volte sono spessi e non flessibili, e sono ottimi per gli hamburger. Ma a volte sono più morbidi e flessibili, quindi sono ottimi per girare i pancake, soprattutto se stai preparando uova strapazzate o fritte. Hai appena menzionato una cupola, una cupola che si scioglie. Le persone usavano le tortiere quando l'abbiamo visto per la prima volta su YouTube. Stavano praticando un foro e aggiungendo una maniglia che avevano preso da qualche parte, in modo da poterla sollevare e togliere dalla piastra.  Nel corso del tempo, man mano che i prodotti si sviluppano, soprattutto nella nostra linea di accessori, impariamo di anno in anno, lavorando con i nostri clienti al dettaglio. Avevi 50 accessori, ed ecco i primi 10 venditori, ed ecco gli ultimi 10 venditori. Esaminiamo articolo per articolo, parliamo di cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato e di cosa dobbiamo imparare dai nostri clienti per modificare, eliminare, migliorare e cambiare per la prossima stagione. Questo è il tipo di processo che attraversiamo. Tutti questi accessori sono realizzati all'estero. Hai menzionato più volte la produzione all’estero, le tariffe e il Giorno della Liberazione. È interessante, hai concorrenti pubblici. Traeger è una società pubblica. Hanno dovuto semplicemente dire ad alta voce che la politica tariffaria e la politica commerciale hanno danneggiato i loro affari. Sembra che sia lo stesso per te. È qualcosa per cui stai attivamente facendo lobby o qualcosa con cui hai semplicemente a che fare? Non fare lobby, ma trattare. Ha influenzato l’intero settore perché tutti costruiscono all’estero, tranne, cosa abbastanza interessante, Weber, perché abbiamo una fabbrica appena a ovest di Chicago, in un sobborgo chiamato Huntley, e continuiamo a costruire la maggior parte dei nostri bollitori per il mercato statunitense a Huntley, Illinois. Lo abbiamo mantenuto ed è davvero impegnativo. È molto difficile mantenere un prezzo al dettaglio che i miei clienti vogliono pagare per un bollitore. Abbiamo aggiornato la qualità di quella cosa. Ha una garanzia di 10 anni su di esso. È fantastico. Un bollitore si scalda con i carboni e tutto ciò che ci metti dentro. Viene malmenato e maltrattato, ma lo costruiamo a un livello di qualità tale da poter mantenere una garanzia di 10 anni. Costruivamo anche bollitori per il mercato europeo nel nostro stabilimento in Polonia e volevamo espandere la produzione. E poi con le tariffe e tutto il resto... Viene annunciata una tariffa e il costo dell'acciaio aumenta il giorno successivo, per coincidenza, giusto? Grande sorpresa. Ma la domanda aumenta. Quindi i mercati stanno ancora reagendo alla domanda. Continua semplicemente a inseguirsi sulla redditività e su dove puoi e non puoi costruire un prodotto. Ma lavoriamo ogni giorno, cercando ancora di costruire negli Stati Uniti e continuando a risolvere questo enigma. Mi piacerebbe costruirne di più negli Stati Uniti se potessi, e questo non è un prodotto particolare, ma se qualcosa viene venduto a $ 600 o $ 300, il cliente vota con la sua carta di credito e vota per $ 300 perché la qualità è la stessa. La teoria delle tariffe è che porteranno i prezzi dei prodotti esteri allo stesso livello dei prezzi che dovresti applicare se li fabbricassi negli Stati Uniti. Non sembra che ciò ti spinga effettivamente a produrre di più negli Stati Uniti. Sto cercando di spingere di più per la produzione negli Stati Uniti, solo per avere un maggiore controllo sulla mia catena di fornitura. Questo sarebbe il mio motivo più grande lì, ma devo essere redditizio. I dazi hanno sicuramente iniziato a pareggiare il campo di gioco e a rendere più attraente costruire negli Stati Uniti. Stiamo esaminando attivamente le opportunità, come ho detto, per continuare a costruire più prodotti qui negli Stati Uniti. Non penso che tu abbia troppa dipendenza dal chip o dalla RAM. Weber possiede iGrill, che è la loro piattaforma connessa. Non penso che Blackstone abbia un’enorme piattaforma connessa, ma per Weber parte della strategia era diventare più intelligente e rendere più semplice cucinare. Questo ti ha influenzato? Oppure guardi dall'alto in basso mentre Nvidia compra tutti i chip del mondo e dici: "Questo sta davvero danneggiando il nostro portafoglio iGrill"? Non ci ha influenzato perché non ci siamo espansi in quella categoria abbastanza in profondità da avere un impatto su di noi, ma abbiamo acquistato un'altra tecnologia chiamata June Ovens, ha fatto Weber, e ha una tecnologia fenomenale per cucinare. È davvero super costoso, quindi stiamo ancora cercando di risolvere il puzzle. Ma come risultato di questa tecnologia, abbiamo notevolmente ampliato i nostri dispositivi connessi e i nostri termometri, e poi inizierai a vedere alcuni componenti elettronici su alcune delle nostre griglie Summit di fascia alta che sono semplicemente incredibili. E davvero, penso che la più grande applicazione della tecnologia e della cucina all'aperto sia con le griglie a pellet, perché su una piastra ci vogliono due minuti per cuocere un hamburger, giusto? Non ho nemmeno il tempo di fare amicizia e la mia carne è finita. Ma se stai fumando qualcosa, impiegherai quattro, otto o 14 ore per cucinare qualcosa. Il dispositivo connesso è davvero vantaggioso e utile. Quindi avevamo il CEO di Traeger nello show. Era stato un dirigente tecnologico. Possedeva un'azienda di cuffie e andò a comprare Traeger. In realtà è un’ottima conversazione e incoraggio le persone ad ascoltarla. Doveva anche fare un cambiamento culturale.  Era un'azienda di famiglia e lui si è impegnato molto per cambiare la cultura. Traeger ha ovviamente molto successo, ma ha capito quella modalità, giusto? Ci vorrà molto tempo e posso mettere molta tecnologia attorno ad esso per renderlo coerente e facile per le persone. Le piastre sono ciò che stai descrivendo. Puoi preparare un hamburger in due minuti. È ottimo. È fatto. È molto veloce. Puoi usarlo più e più volte durante il giorno. Le griglie a gas sono una specie di via di mezzo, giusto? Puoi facilmente rovinare la cottura su una griglia a gas. Puoi facilmente rovinare la cottura su una griglia a carbone. È proprio come una cosa che le persone fanno continuamente. Anche solo illuminare la cosa è impegnativo. Vuoi portare la tecnologia a supporto di queste esperienze? Sì, e lo siamo, e penso che una delle migliori tecnologie per aiutarti con la cottura alla griglia a gas sia avere un termometro davvero buono, un termometro a lettura istantanea. Adesso li abbiamo che si collegano all'app che abbiamo su Weber. È un'app fenomenale. Puoi usarlo per cucinare su griglie a pellet, che produciamo anche con quel marchio, ma avremo dispositivi connessi che si collegheranno all'app e ti aiuteranno con la temperatura della carne. È divertente che tu l'abbia menzionato perché non cucino su una griglia a gas da 25 a 30 anni, giusto? Stavo per chiederti questo. Eri fuori di testa l'ultima volta che abbiamo parlato. Dici: "Non ho nemmeno più bisogno di questa cosa". È divertente. Queste sono alcune parole che ho dovuto mangiare. Ho detto molte volte che non venderemo mai un barbecue a gas. Ora sono il principale venditore di griglie a gas. Ma è divertente. Quindi nell'area di Chicago ci sono quattro ristoranti con lo striscione Weber. All'interno di questi ristoranti, in realtà hanno una sezione in cui sono installate tutte le griglie a gas e lì puoi seguire un corso di cucina. E così siamo andati lì e abbiamo cenato, poi siamo tornati in zona, ci siamo formati e mi è stato detto come cucinare una bistecca su una griglia a gas, e mi è piaciuto molto. È stato fantastico. Era davvero delizioso, ma non sapevo come usarlo. Acquisendo un po' di conoscenza, pubblicheremo più contenuti su come utilizzare una griglia a carbone, come avviarla, come gestire i carboni, come spostarli, come creare una zona calda e una zona indiretta e diretta. Saranno tutti quei diversi tipi di cose che le persone hanno bisogno di imparare e che potrebbero o meno sapere. Quindi avremo tutto pronto. Sai come Blackstone, siamo stati enormi sui social media. Fa ancora parte della nostra filosofia. Stiamo portando avanti lo stesso tipo di filosofia anche sul marchio Weber per aiutare i nostri clienti. Perché quando accendi un ottimo ribeye su una griglia a gas Genesis, Spirit o Summit e sai come cucinarlo bene, è una bistecca davvero buona, devo ammetterlo. Ci sono molte persone sul subreddit di Blackstone che diranno che, in realtà, è molto meglio su una piastra. Beh, lo so. Lo adoro. Ed è difficile non essere di parte. Effettivamente, in questo momento, con la crisi energetica e il prezzo dei carburanti, trovi che sempre più clienti acquistano griglie a carbone? Bene, stanno acquistando griglie a carbone a causa del prezzo al dettaglio. Non scambiano da una piastra da 36 pollici a una da 28 pollici a causa del denaro. Stanno arrivando fino a una griglia a carbone. Oh. Quindi sì, stiamo assistendo ad alcuni grandi trade-down in questo momento. Ma non pensi che il costo costante del propano stia guidando questo cambiamento? No. Beh, fa parte di questo. Il carburante ne fa sicuramente parte. Voglio dire, avevo alcuni rapporti che stavo studiando l'altro giorno. Se stai ascoltando questo, Roger sta letteralmente guardando i rapporti sulla sua scrivania in questo momento. In fondo, quasi, vediamo, il 50% dei nostri consumatori spende dal 15 al 20% in energia elettrica. Ciò include l’elettricità domestica, la benzina e il propano, e quei clienti sono schiacciati. Se spendono il 50% del loro reddito in alloggi e il 20-25% in energia elettrica, non avranno più soldi. È un’economia davvero difficile per loro in questo momento. Quindi sì, stanno passando alle griglie a carbone a causa del prezzo. Pensi che rappresenti un’opportunità di crescita? È solo un’opportunità per fornire attrezzature per cucinare all’aperto agli americani di tutti i giorni? Come consideri questa statistica? Bene, prima che imparassi questo, abbiamo visto quello. Lo abbiamo visto come una tendenza in via di sviluppo quest’anno. Prima hai menzionato il nostro bollitore e hai detto che fa parte del nostro logo. È. In realtà è un logo registrato con la forma del nostro bollitore. È iconico per il marchio Weber. Voglio vedere cosa possiamo fare per ottenere prezzi più netti sul Kettle perché sono aumentati nel tempo. Possono essere venduti al dettaglio per $ 200 e, tradizionalmente, si trattava di un articolo al dettaglio da $ 100. Ora arriva fino a $ 150-$ 200. Quindi sono davvero concentrato su ciò che possiamo fare in modo innovativo per aiutare il cliente ad avere un'esperienza migliore a un prezzo migliore.  Puoi farlo con la produzione americana? Sembra che tu voglia abbassare i prezzi, sei diretto all'estero e quindi le tariffe ti impediranno di raggiungere quei prezzi. Sì, penso che possiamo. Penso che ci sia qualche innovazione che possiamo inserire in alcuni di questi. Per quanto semplici, sono un foglio di acciaio modellato su una mezza cupola su ciascun lato, a cui abbiamo messo delle gambe, ed è un prodotto piuttosto semplice. Ma c’è ancora dell’innovazione che possiamo inventare e penso che possiamo aiutare i prezzi al dettaglio. Hai menzionato più volte la longevità del bollitore, la garanzia di 10 anni. Il CEO di Big Green Egg era nello show un paio di anni fa e ha detto specificamente dei Kettle che costano dai $ 200 ai $ 300 dollari, posso comprarli al supermercato e nel giro di due o tre anni ne comprerai un altro perché cadono a pezzi. L'ultima volta che sei stato nello show, hai detto: "È un'attrezzatura per cucinare all'aperto e tra due, tre o cinque anni è ora di comprarne una nuova". Stai parlando di clienti molto sensibili al prezzo adesso. Anche nella fascia alta, le persone sono molto sensibili all’aumento dei prezzi. Le persone vogliono che le cose durino più a lungo. Cosa ne pensi? Voglio dire, la roba è fuori, si usurerà a un ritmo diverso. È possibile far durare questi prodotti per più di tre anni? Puoi effettivamente garantire 10 anni su tutta la linea di prodotti o è il bollitore? No, i barbecue a gas Weber, alcuni hanno una garanzia di 15 anni. La differenza più grande qui è la ruggine, e le griglie Weber sono state tradizionalmente realizzate con la cosiddetta scatola di combustione, la parte che contiene i bruciatori, in alluminio pressofuso. Non arrugginisce e dura per sempre. Anche le nostre cappe sulle griglie Weber sono in alluminio pressofuso sui lati con una vernice smaltata sulla parte superiore, che non si scheggia facilmente. Dura molto più a lungo. Quindi la griglia a gas Weber è più costosa di molte delle importazioni a basso costo, ma c’è una differenza di qualità. Vai a prendere una delle mie griglie a gas rispetto a una per $ 300, puoi immediatamente sentire la differenza come consumatore. Pensi di essere protetto contro le tendenze? Ti preoccupi mai che gli hamburger di successo passeranno di moda, e forse i grandi hamburger alla griglia a gas torneranno in giro, e al loro posto avrai Weber? Non me ne preoccupo davvero perché le persone mangeranno sempre e noi cuciniamo ottimi dispositivi su cui cucinare il cibo e innoveremo i cambiamenti dello stile di vita, i cambiamenti demografici e i cambiamenti economici. Questo è quello che devo fare. Non posso controllare quelle cose. Devo solo pubblicizzare queste cose e reagire ad esse. Non mi piace reagire. Ci piace essere un po' più proattivi di così, quindi cerchiamo di individuare le tendenze in cui abbiamo tempo per reagire e assicurarci di essere precisi su ciò che il cliente vuole pagare e acquistare. Lo chiedo perché ancora una volta, cinque anni fa, quando abbiamo parlato, la piastra Blackstone era una sensazione su TikTok, in particolare gli hamburger smash erano una sensazione su TikTok, e forse l'intero paese ha imparato a fare un hamburger smash quell'estate. Hai imparato molto in quel processo. Ricordo di averti parlato allora e che spendevi quasi tutti i tuoi soldi in pubblicità televisiva e non lo facevi nemmeno per aumentare le vendite, se ricordo bene. Stavi solo cercando di portare le persone sul sito web e poi portarle da lì. Non c'era tipo un numero 800. Stavi letteralmente solo cercando di creare consapevolezza del marchio in televisione. Stai parlando molto ora di contenuti informativi per Weber Kettles e di insegnare alle persone come usare il carbone e come usare le griglie a gas. Adesso i tuoi sforzi di marketing si concentrano maggiormente sui social media o sei ancora così impegnato con la TV? La nostra spesa è decisamente cambiata dal nostro primo incontro, quando eravamo al 100% di spesa in pubblicità televisiva tradizionale. A prima vista, probabilmente è più vicino al 50-50 spendere ora in pubblicità e promozione sui social media rispetto alla sola TV tradizionale. Ma sono ancora in TV e ora stiamo riprendendo il marchio Weber e reinserindolo nella pubblicità televisiva tradizionale, per aumentare la consapevolezza del marchio. Non ho ancora un numero 800 sul marchio Blackstone. Basta andare su blackstone.com. La maggior parte delle persone va al proprio e-tailer preferito e acquista lì il marchio.  Ecco qualcosa che troverai davvero interessante su Blackstone. Abbiamo una propensione molto elevata di persone che effettuano effettivamente l'acquisto completo online. Non necessariamente sul mio sito web, perché il sito web aziendale rappresenta ancora una piccola percentuale del mio volume di affari complessivo, ma le persone che ora si fidano e conoscono il marchio lo acquistano online. E la maggior parte di loro lo ritirano presso il rivenditore di loro scelta, e molti di loro lo ricevono anche adesso. Non entreranno più nel negozio. Conoscono il prodotto, conoscono il marchio, sanno cosa vogliono. Vanno online, fanno le loro ricerche, effettuano un acquisto e il prodotto viene spedito a casa loro, oppure vanno al negozio alle 22:00 di sera e lo ritirano. Ma è davvero interessante se analizzo veramente i negozi fisici rispetto a quelli diretti al consumatore. Se considero tutti i miei rivenditori come diretti al consumatore, ora il numero di persone che acquistano online è aumentato rispetto a cinque anni fa, in grande stile. Penso che sia davvero interessante perché l'ultima volta che abbiamo parlato, era davvero l'inizio del marketing del marchio attraverso i creatori e queste integrazioni. All'epoca avevi degli influencer nello staff che facevano tournée a Walmarts. Non penso che stavi seminando prodotti su larga scala, ma stavi iniziando a dilettarti. Avevi un'app Roku che avevi realizzato con contenuti di cucina al suo interno. Erano i primi. Eri in anticipo su molte di queste tendenze. Queste sono grandi tendenze ora su vasta scala. Vedi le agenzie pubblicitarie spendere centinaia di milioni di dollari nell'economia dei creatori in questo modo. Mark Barrocas, CEO di SharkNinja, ha detto: "Abbiamo 10.000 creatori con cui collaboriamo su accordi con i marchi e valutiamo l'analisi del sentiment dei loro commenti". Sei arrivato fino a questo punto nel marketing dei creatori? O hai ancora influencer nello staff? Come stai pensando a questo? Sì, non arriverò mai così lontano perché non ci credo. Penso che quando acquisti e paghi per gli influencer, il consumatore lo sceglie in pochi secondi. Il consumatore è così esperto e così intelligente. Quindi, nella creazione dei nostri contenuti, abbiamo ancora degli influencer. L'abbiamo ampliato. Abbiamo quella che chiamiamo la squadra della piastra. Questi sono creatori e creatori di contenuti che abbiamo visto online. Li seguiamo da molto tempo. Sono autentici. Se qualcuno mi chiama e dice: "Ehi, ho 5 milioni di follower, pagami 3 milioni di dollari all'anno e presenterò il tuo marchio". Rifiutiamo rispettosamente e riattacciamo il più velocemente possibile, francamente. Non lo facciamo in questo modo e non vedo molte persone che lo fanno in questo modo. Dico sempre alla gente che questo è il modo migliore per gestire la situazione, ma nessuno mi crede. Pensano di dover comprare i loro creatori di contenuti. In genere, ciò che accade è ciò che hai menzionato prima nella chiamata, dove, per coincidenza, alcuni degli influencer di Blackstone sono stati rubati da Weber, tra virgolette. Questo ci succede continuamente perché abbiamo queste persone che iniziano a cucinare su una Blackstone e iniziano a ottenere un grande seguito perché le persone vogliono seguire il marchio. Pensano che siano loro, e i miei concorrenti pensano che siano loro, e poi vanno a comprarli e li fanno venire a vendere i loro prodotti, e per me è falso. Non è autentico e non mi piace, quindi non lo farò mai. Hai parlato con alcuni di questi influencer? Alcuni di loro avevano davvero la sensazione che tu non avessi gareggiato per la loro attenzione o per le integrazioni del loro marchio perché quelli sono i loro soldi. Le piattaforme non pagano soldi agli influencer, davvero. Sono tutti accordi con i marchi, sono tutte sponsorizzazioni. Quindi ha sicuramente creato una dinamica diversa su quel lato della casa. Abbiamo avuto conversazioni con molti di loro e alcuni di loro sono venuti da noi e hanno negoziato. Ma non pagherò quei soldi. E possono essere feriti quanto vogliono, francamente. Ma lo faccio per il marchio e per il prodotto stesso, per non ferire i sentimenti di nessuno, essere offensivo o altro per gli influencer perché auguro loro tutto il meglio. Alcuni di loro si comportano davvero bene e fanno un ottimo lavoro. Penso che sia fantastico. È un ottimo modello di business per una persona indipendente. Devo solo proteggere il mio marchio, l'integrità e l'autenticità del mio marchio. Questo è ciò su cui mi concentro. Come pensi di trovare il prossimo nuovo cliente? E forse è diverso. Blackstone è diventato un nome familiare. Weber è certamente un nome familiare. È la prima cosa a cui pensa la gente; il logo è iconico. Ma questa è la sfida per tutti adesso, trovare il prossimo nuovo cliente che, quando siamo tutti un po' inondati e con feed pieni di spazzatura, tutto è marketing del marchio attraverso influencer, forse non guardiamo nemmeno la TV tanto quanto prima... Come trovi quella prossima nuova persona? Vedi un mondo in cui devi solo pagare Meta per gli annunci Meta? Vedi un mondo in cui i contenuti viaggiano in modo organico? Questo sembra il problema più grande per tutti, e poi il tuo ciclo di vendita è lungo e i prodotti sono costosi e pesanti, come continui a sottolineare. Da dove viene il prossimo nuovo cliente? Sì, è pazzesco per noi. Il prossimo nuovo cliente arriva ancora con una percentuale molto alta tramite il passaparola. E tutti questi soldi che spendiamo in marketing, pubblicità, influenza e tutto il resto... Quando facciamo sondaggi ogni anno, cosa che faccio ormai da circa sette anni, il modo numero uno in cui le persone vengono a conoscenza del nostro marchio dalla parte di Blackstone, che non ha ancora raggiunto Weber, ma dalla parte di Blackstone, è ancora il passaparola. Quindi qualcuno cucina nel fine settimana, invita il vicinato, gira i pancake al mattino o prepara hamburger strepitosi o qualunque cosa stiano facendo. Ora la differenza è che hanno sentito parlare di Blackstone. Ne hanno sicuramente visto uno, ma ora lo stanno sperimentando e ha ancora una grande influenza su di loro nell'effettuare quell'acquisto.  Quindi continueremo a provare a guidarlo in modi diversi e creativi, e cambierà settimanalmente, mensilmente, quotidianamente, quasi, quella strategia. Il team di marketing trascorre ore ad analizzare i risultati, cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato, come possiamo migliorare e dove dovremmo spendere soldi. Dove non dovremmo spendere soldi? Questo è solo un processo continuo su base giornaliera. Ma stai dicendo che la quota maggiore è ancora il passaparola? Sì. Non è pazzesco? È pazzesco. Voglio dire, direi che la gente mi ha visto usare il mio. Ho visto i miei amici usare il loro, e la cosa principale di cui parlano è, ragazzi, che sembra difficile da mantenere, ma comunque dal lato della piastra. Devi prendertene cura, devi grattarlo. Se lo lasci durante l'inverno, devi pulirlo dalla ruggine. Sembra un problema tecnologico che non hai ancora superato, giusto? La cosa diventerà arrugginita, e adoro andare su Reddit [Blackstone], e tutti dicono: "Cucina un altro pacchetto di pancetta e andrà tutto bene". C'è un aspetto del tipo "questa cosa è più difficile da usare di una normale piastra a gas che puoi lasciare deteriorare finché non ne acquisti una nuova". Ci pensi? Fa parte del tuo marketing? Non fa solo parte del nostro marketing, fa parte dello sviluppo del nostro prodotto. È interessante notare che, quando Weber entrò nel settore delle piastre come concorrente, rimasi almeno impressionato dal fatto che cercassero di migliorare qualcosa che era un reclamo da parte dei consumatori: la ruggine. Quindi hanno realizzato la Slate, che è fondamentalmente una piastra pre-stagionata in fabbrica, e hanno ideato un nuovo processo su come farlo. Fa aumentare i costi. È più costoso da fare, ma almeno hanno risposto alle preoccupazioni del consumatore. Non mi hanno semplicemente steso dicendo: "Ecco il nostro, è Weber", sono usciti con un servizio su di esso. Ciò rende il settore migliore. È fantastico. Di conseguenza, ci concentriamo molto su questo a causa dei nostri clienti. Anche se è sicuramente una preoccupazione e i clienti lo identificano, sul numero totale di unità che vendiamo, i reclami che riceviamo sulla ruggine sono una percentuale davvero, davvero piccola. Abbiamo così tanti kit di pulizia e kit di ripristino e centinaia o migliaia di video di YouTube e TikTok su come affrontarlo e come risolverlo. In 30 minuti puoi pulire la tua piastra. Non è poi così difficile. Sono solo curioso di questo perché questa è la dinamica competitiva di avere Weber nell'ecosistema al prezzo più alto. Questa potrebbe essere la dinamica competitiva che è stata rimossa perché ora gestisci Weber. Hai altri concorrenti della piastra a cui ti svegli e pensi ogni giorno? C'è sempre un concorrente della piastra. Appaiono su Amazon da un giorno all'altro. Ma sì, c’è molta concorrenza. Questo è l’altro pezzo di cui voglio parlare. Abbiamo parlato molto di produzione e tu hai dovuto affrontare le tariffe. Ovviamente hai spostato la tua produzione in giro per il mondo. Quella dinamica esiste ancora, giusto? Se c’è un prodotto “caldo” nel mondo, hai partner di produzione cinesi e non puoi controllarli totalmente. Questo ecosistema elimina i prodotti a ritmi estremamente elevati, soprattutto se c’è qualche innovazione che differenzia un prodotto.  Quella roba sta ancora invadendo i nostri mercati, tariffe o no. È ancora visibile su Internet, a un clic di distanza. La cultura degli stupidi è più alta che mai. È una preoccupazione per te, nello stesso modo in cui lo è, non so, per i produttori di cuffie con cui parlo o per qualcuno dei rivenditori di moda con cui abbiamo parlato? È sicuramente una preoccupazione. Il mio grande vantaggio è che abbiamo due marchi incredibilmente forti. Puoi stendermi, ma non è un Blackstone, o non è un Weber. Quindi questo è un grande vantaggio che abbiamo. Ma secondo me, la chiave è che non posso semplicemente riposare sugli allori e dire: "Beh, ho il marchio più bello. Chi se ne frega?" Quello che devo continuare a fare è innovare il mio prodotto e rimanere uno, due, tre passi avanti rispetto alla concorrenza perché stanno eliminando, secondo me, una tecnologia vecchia di due o tre anni. È il tempo che impiegano perché non possano mettermi fuori gioco da un giorno all'altro. Questo è un prodotto di produzione con tempi di consegna lunghi e quando vuoi mettermi a tacere e trovi una fonte per farlo costruire e paghi per gli strumenti, che non sono economici, è una grande spesa in conto capitale. E poi inizi ad acquistare inventario e quantità minime. Non ti costruiranno 10. Devi acquistare centinaia o migliaia di unità per andare avanti, e quindi il tuo costo non sarà buono come il mio. Non hai le economie di scala che ho io.  Quindi abbiamo un grande vantaggio competitivo rispetto alle imitazioni, se vuoi. Sto parlando di importatori senza marchio. Ma credetemi, sono molto innovativi, molto creativi. La loro velocità di immissione sul mercato a volte mi stupisce. Ho un problema più grande con i miei accessori che con le griglie e le piastre. Sì, certo. Vai su Amazon e i kit di accessori sono ovunque. Sono ovunque. Litighi con Amazon per questo? Ti lamenti mai? Ufficiosamente… [Ride] Sì, è sicuramente una preoccupazione. Voglio dire, queste sono le entrate ricorrenti, giusto? Questa è la cosa di cui discutiamo ormai da un po’. È il nostro marchio e quelle persone, chiunque esse siano, non si preoccupano della proprietà intellettuale. Non lo rispettano. Stanno solo cercando di vendere quante più unità possibile, il che è contro di me, dei miei marchi e di altre società. A loro non importa. Semplicemente buttano via le cose e le vendono il più a lungo e il più velocemente possibile, poi vengono chiuse e poi passano al prodotto successivo. Amazon è un caso unico, giusto? Sono anche una grande piattaforma pubblicitaria. Molte risposte sono: “Pagheremo solo per gli annunci e metteremo i tuoi risultati in cima”. Questo è il nuovo modo in cui Amazon guadagna. È un gioco a cui vuoi giocare? Sei stato restio a giocare ad alcuni di questi giochi di rivenditori online, i giochi degli influencer. Questo è il gioco sulla piattaforma Amazon. È decisamente difficile sulla piattaforma Amazon. L'altra cosa impegnativa con Amazon è proprio il loro algoritmo in particolare. Se ricevo un ordine arretrato o se vendono più di quanto pensassero e poi non hanno inventario, l'algoritmo pensa che nessuno voglia acquistarlo perché sono esaurite. Quindi questa è probabilmente la sfida più grande con Amazon, ed è davvero difficile che un essere umano la superi. Questo è l’algoritmo, ed è quello che dice, ed è più o meno ciò a cui si attengono. Beh, ovviamente, penso che, come puoi vedere, potrei parlarti di questo per ore e ore. Dovrai tornare prima di cinque anni. Voglio concludere con una sorta di domanda sul quadro generale, a cui ho accennato prima. L'ultima volta che siamo stati nello show cinque anni fa, eri lì da molto tempo. Hai fondato l'azienda nel 2008 e stavi sperimentando questo tipo di rapida crescita e tu eri il CEO disgregatore. Stavi gestendo ogni parte di questo business. Potrei dire che eri semplicemente tra le erbacce di tutto ciò che Blackstone stava facendo perché eri in quella fase di crescita e ogni singola cosa contava per te in un modo molto specifico. Adesso hai un ruolo molto diverso. Gestisci due marchi, gestisci questa grande integrazione culturale. Come pensi a te stesso e al personaggio che interpreti adesso? Perché questo è un cambiamento che la maggior parte delle persone non sperimenterà mai. È una domanda davvero interessante e molte volte, da quello che ho visto, non sono molti gli imprenditori che avviano un'impresa e hanno una mentalità imprenditoriale come me, a cui piace operare in quel tipo di ambiente aziendale, se vuoi. Non so se sono diverso o unico. Non lo so. Non sto davvero cercando di paragonarmi a nessuno, ma adoro quello che faccio. Quante persone hanno l'opportunità di cavalcare l'onda di una tecnologia dirompente come Blackstone in una vecchia categoria che esiste da sempre? E poi, oltre a ciò, puoi gestire e rilevare il marchio migliore e più grande del settore. Quindi per come la vedo io è come se fosse un affare irripetibile. Quindi lo adoro. È molto divertente e rimango qui per un po' per continuare a farlo. Quanto tempo trascorri con gli addetti alla ricerca e sviluppo per inventare nuove piastre? Perché quella era una cosa. Il primo lo hai disegnato, credo, su un blocco note, vero? Quanto tempo dedichi al prodotto Weeds? Bene, spenderò di più non appena questa integrazione sarà terminata. Questa è una buona risposta. Voglio dire, questa è la sfida, giusto? Ti allontani dal prodotto mentre gestisci di più l'azienda. Sì. Mi costringo a restare lì, e questo è il mio amore personale. I miei ragazzi della finanza sono intelligenti. Non ho bisogno di passare del tempo con loro. Operazioni, ripuliranno tutto, lo metteranno in ordine e lo faranno dondolare e rotolare. Non ho bisogno di passare molto tempo lì.  Mi piace il prodotto. Adoro deliziare i miei clienti finali, proporre idee innovative e interessanti e andare oltre la cucina all'aperto. Ho troppe idee nel cervello. Ciò a volte rende il mio consiglio un po’ nervoso. Vogliono che rimanga concentrato. Ma sì, c'è molto da fare. Sì. Non abbiamo nemmeno parlato dei forni per pizza e ora dici che andrai oltre. Dovrai tornare presto, Roger. Va bene. Sì. Mi piace il tuo spettacolo, quindi sarei felice di tornare. Più veloce di cinque anni. Bene, grazie mille per essere su Decoder. Buon 4 luglio. Spero che tu abbia un po' di tempo per andare a cucinare fuori. Lo faremo di sicuro. Grazie mille. Domande o commenti? Contattaci a [email protected]. Leggiamo davvero ogni email!