Es ist Zeit für unsere jährliche Grillfolge zum 4. Juli hier bei Decoder. Zu diesem Zeitpunkt laden wir die CEOs von Outdoor-Kochunternehmen zur Messe ein, um zu erklären, wie ihre Unternehmen wie alle anderen Unternehmen aussehen. Und das ist eine ganz besondere Ausgabe.  Heute spreche ich mit Roger Dahle, dem CEO von Weber Blackstone, ein Moment, in dem sich für Decoder der Kreis schließt. Roger war unser allererster Grill-CEO in der Show, als er CEO von Just Blackstone war – einem Grillunternehmen, das er 2008 gründete und das während der Pandemie immer beliebter wurde, als Videos von Smashburgern auf TikTok unerbittlich viral gingen.  Verge-Abonnenten: Vergessen Sie nicht, dass Sie überall dort, wo Sie Ihre Podcasts beziehen, exklusiven Zugriff auf den werbefreien Decoder erhalten. Gehen Sie hierher. Kein Abonnent? Hier können Sie sich anmelden. Blackstone wuchs so schnell und so rasant, dass Roger vor ein paar Jahren Weber kaufen konnte, ein altes Unternehmen, das in schwere Zeiten geraten war. Unterhaltsame Tatsache: Wir haben Roger letztes Jahr gebeten, in die Sendung zu kommen, um über die Fusion zu sprechen, aber sie steckte in der kartellrechtlichen Prüfung durch die Federal Trade Commission fest. Also haben Roger und ich darüber gesprochen, was eine Wettbewerbsprüfung für Grillunternehmen bedeutet und was nötig ist, um diese Produkte im Ausland herzustellen und in die Vereinigten Staaten zu importieren, in einer Zeit hoher Zölle und hoher Energiepreise, die die Verbraucher in den Abgrund drängen.  Wir haben auch darüber gesprochen, was es bedeutet, mit Weber zu fusionieren, einem traditionsreichen Unternehmen mit ikonischen Produkten, das ziemlich festgefahren und ziemlich isoliert war. Roger scheint nun sehr daran interessiert zu sein, diese Silos aufzubrechen und ein besser kombiniertes Unternehmen mit einer neuen Kultur zu schaffen. Wie gesagt, da steckt viel dahinter – auch die Frage, ob der Chipmarkt das Geschäft mit vernetzten Thermometern von Weber beeinflusst. Es ist durch und durch ein reiner Decoder-Köder, und Roger war in dieser Folge großartig.  Okay: Roger Dahle, CEO von Weber Blackstone. Auf geht's. Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit leicht bearbeitet.  Roger Dahle, Sie sind der CEO von Weber Blackstone. Willkommen zurück bei Decoder. Danke schön. Schön, zurück zu sein. Ich freue mich sehr über dieses Gespräch. Vor fünf Jahren, im Jahr 2021, dachten wir, es würde so viel Spaß machen, im Sommer mit Grill-CEOs zu sprechen, denn eine unserer Thesen hier bei Decoder ist, dass alle diese Unternehmen die gleichen Probleme haben, und außerdem ist es Sommer und wir sollten mit Grill-Unternehmen sprechen. Wir haben damals eine Liste aller Unternehmen erstellt, mit denen wir sprechen wollten, und wir haben Weber an die Spitze gesetzt, weil sie der große Markenname waren. Sie sagten nein. Und ich sagte: „Wir müssen mit Roger von Blackstone sprechen, weil ich jeden Tag TikTok schaue und Blackstones auf TikTok viral gehen.“ Also haben wir mit Ihnen angefangen. Sie waren unser allererster Gast in dieser Serie und jetzt sind Sie der CEO von Weber. Ich habe das Gefühl, dass sich der Kreis so perfekt schließt, wie es nur geht. Vielen Dank, dass Sie zurückgekommen sind. Das habe ich nicht erwartet, als wir uns vor ein paar Jahren unterhielten. Es ist viel passiert. Weber wurde von Private Equity gekauft. Sie hatten einen SPAC, der kam und ging, Sie haben ihn nicht durchgezogen, und dann haben Sie Weber gekauft. Lassen Sie uns einfach darüber reden, wie das alles zusammengekommen ist. Blackstone gibt es seit 2008. Wir werden nicht die ganze Geschichte durchgehen. Wer möchte, kann sich gerne unser letztes Interview anhören. Sie haben das Unternehmen 2008 gegründet. Im Jahr 2021 sind Sie super viral gegangen. Sie haben viel getan. Wie kam es dazu, dass Sie mit Weber fusionierten, was sich eigentlich eher als Akquisition entpuppte? Es ist also interessant. Ich muss zurück ins Jahr 2015. Blackstone wuchs so schnell, dass ich einen Produktionspartner brauchte, auf den ich mich verlassen und dem ich vertrauen konnte, und ich kannte eine Familie aus Taiwan, die Anlagen auf dem chinesischen Festland hatte, eine Vater-Sohn-Kombination. Sie sind gute Freunde. Sie waren noch nie zuvor beim Kochen im Freien gewesen. Also fingen wir gemeinsam an und sie wurden 2015 tatsächlich Eigenkapitalpartner des Unternehmens. Sie haben schon eine Weile zuvor für mich gebaut. Das Unternehmen war von 2015 bis 2020 so erfolgreich und wuchs so schnell, dass… Der Vater der Vater-Sohn-Kombination war im Rentenalter und wollte langsamer werden. Sie wollten also ihre Anteile an dem Unternehmen verkaufen, was den ganzen Prozess in Gang setzte, bei dem ich auf die Finanzmärkte ging, mit Investmentbankern sprach und diesen ganzen Prozess durchlief, der fast dazu führte, dass ich über den SPAC an die Börse ging. Während dieser Zeit und bei einigen dieser Roadshows lernte ich Byron Trott kennen, dem Eigentümer von BDT. Er besitzt Weber seit 2010, wenn man es glauben kann. Sein Unternehmen hält diese Position nun schon seit über 16 Jahren. Er liebte die Geschichte von Blackstone und wir haben mit ihnen tatsächlich einen ziemlich ernsten Prozess über eine mögliche Übernahme von Blackstone durchlaufen. Also würde Weber Blackstone übernehmen? Ursprünglich ja. Aber es war einfach nicht richtig. Der Zeitpunkt war nicht richtig. Da es zu diesem Zeitpunkt nur ein paar Dinge gab, die nicht passten, haben wir diese Transaktion letztendlich nicht durchgeführt. Damals wären wir über den SPAC fast an die Börse gegangen, und dann brachen, wie Sie wissen, die Finanzmärkte zusammen. Zufälligerweise waren Weber und Traeger bereits an die Börse gegangen, und ihre Aktien hatten ein schreckliches Erlebnis. Sie kamen heraus, liefen hoch und gingen dann ganz tief. Der SPAC-Deal hat also nicht funktioniert. Zu diesem Zeitpunkt fand ich tatsächlich einen Finanzpartner – eine Private-Equity-Gruppe, die die Anteile meines chinesischen Produktionspartners übernahm. Das war im Jahr 2022. Und dann, im Jahr 2024, sind wir bei Blackstone weiter gewachsen und hatten phänomenalen Erfolg. Wir hatten großes Glück. Auch hier hatten wir in zwei Jahren erreicht, was dieser Finanzpartner für fünf Jahre erwartet hatte. Also beschlossen wir, die Lage zu testen und zu sehen, wie die nächste Transaktion aussehen würde. Byron fand heraus, dass ich noch einmal darüber nachdachte, rief mich an und sagte: „Lass uns eine Fusion machen. Lass uns keine Übernahme machen, sondern lass uns diese beiden Unternehmen zusammenführen.“ Also kamen wir bis Ende 2024 zu einer Einigung, und dann mussten wir das Kartellverfahren mit der Federal Trade Commission durchlaufen, und das dauerte bis Mai 2025. Wir sind also jetzt seit etwas mehr als einem Jahr fusioniert. Es ist lustig, wir haben Sie letztes Jahr gebeten, für diese Folge in die Show zu kommen, weil wir davon gehört hatten, und ich dachte: „Das ist faszinierend. Wir müssen Roger zurückholen.“ Sie haben jedoch abgelehnt, weil Sie sich mitten in diesem kartellrechtlichen Prüfverfahren befanden.  Ich bin neugierig darauf. Das ist die Trump-Administration. Sie sind historisch gesehen sehr geschäftsfreundlich. Dies ist nicht Lina Khans FTC. Warum hat es so lange gedauert? Warum war es so kompliziert? Das ist kein großer Tech-Deal. Das ist nicht von größter Bedeutung. Es war ein einfacher Deal. Unglücklicherweise haben wir unsere Vereinbarung im Dezember unterzeichnet, und zu diesem Zeitpunkt begann die Uhr bei der FTC zu ticken. Nun ja, sie werden im Dezember mit all den Feiertagspausen nichts schaffen. Sie haben 30 Tage Zeit, sich Ihr Angebot anzusehen und zu sagen: „Ja, Sie können fusionieren“ oder „Nein, wir wollen uns das genauer ansehen.“ Also verlängerten sie das bis Ende Februar. Dann verlängerten sie es noch einmal, weil noch nicht alle Kommissare und die neue Verwaltung ernannt waren. Wir sind also wirklich im Niemandsland stecken geblieben, weil sie, soweit ich weiß, fünf Kommissare in Washington, D.C. haben. Ich glaube, zwei oder drei waren vorhanden, aber es mussten alle fünf vorhanden sein. Sobald sie voll besetzt waren, riefen sie uns an und sagten: „Ja, Ihr Deal ist in Ordnung.“ Fortfahren." Wow. Es hat also nur eine Minute gedauert. Ich glaube, wir waren gerade mitten im Übergang mit der neuen Regierung. Ja. Ich schaue mir die Grillbranche an, die Outdoor-Cooking-Branche, wie Sie es nennen, und es scheint ein Überangebot an Konkurrenz zu geben. Es tauchen ständig unzählige Marken auf. Letztes Jahr hatten wir den CEO von SharkNinja in der Show. Sie hatten gerade einen Grill aufgestellt, weil sie darin eine Chance sahen. Haben Sie das Gefühl, die Konkurrenz durch die Übernahme von Weber verringert zu haben? Glauben Sie, dass die Konkurrenz immer härter wird? Konkurrenz gibt es immer. Und das andere an unserer Branche ist, dass im Bereich Outdoor-Kochen jeder große Einzelhändler seine eigene Hausmarke hat, eine Handelsmarke. Ich könnte jede Outdoor-Kochmarke auf der Welt besitzen und trotzdem keinen Einfluss auf den Endverbraucherpreis haben, weil mein Kunde wirklich das Sagen hat. Sie gehen in ein Geschäft oder gehen online, wo auch immer sie unsere Produkte zum Verkauf finden, und wenn ihnen der Verkaufspreis nicht gefällt, kaufen sie sie nicht. Die FTC konzentriert sich also wirklich auf den Wettbewerb und darauf, sicherzustellen, dass der Verbraucher geschützt ist, was mir sehr gefällt. Ich glaube, ich habe damit kein Problem. Ich möchte, dass auch der Verbraucher betreut und geschützt wird, aber mein Unternehmen ist sehr wettbewerbsintensiv. Es kommt immer jemand Neues hinzu, wie SharkNinja, der noch nie zuvor in der Branche tätig war, und dann Leute, die es schon lange gibt, wettbewerbsfähige Unternehmen, die es schon lange gibt. Darüber hinaus habe ich meine Einzelhandelskunden mit ihren eigenen Handelsmarken. Wenn also die Einzelhandelspreise außer Kontrolle geraten – oder wenn sie der Meinung sind, dass sie zu hoch sind oder wenn sie der Meinung sind, dass ein Produkt stärker zur Massenware geworden ist –, setzen sie ihre Handelsmarke darauf und bieten es ihren Kunden an. Liefern Sie auch solche Handelsmarken? Ich glaube nicht, dass Home Depot tatsächlich einige Grills herstellt. Bieten Sie eines dieser White-Label-Produkte an? Ich nicht, aber ich kenne die meisten Lieferanten, die Fabriken in Asien, die das tun. Sind sie mit Ihnen konkurrenzfähig? Sind sie für Sie preissensibel? Es gibt einfach einen Markt, der meiner Meinung nach so physisch ist, die Produkte sind so groß, und dann drehen sie sich doch. Die Leute kaufen quasi ständig neue. Es ist also einfach eine andere Art von Wettbewerbsdynamik, wenn der White-Label-Anbieter direkt vor Ort ist und für Sie ganz oben im Gedächtnis steht. Ja. Es handelt sich eigentlich um eine Go-to-Market-Strategie, die jeder Einzelhändler umsetzt, wie er darüber denkt, welche Einzelhandelspreise er seinen Kunden anbieten möchte und welche Funktionen und Vorteile er zu diesen Preisen anbieten möchte. Wenn sie also diesen Preis und diesen Funktionsumfang mit ihrem eigenen Label besser bedienen können, werden sie es tun. Aber wenn eine Marke ... zum Beispiel bei Blackstone, hatte lange Zeit keiner meiner Kunden eine hauseigene Grillplatte, weil sie nicht verkaufen wollten. Sie stellten sie dort hin, und die Leute stiegen über sie hinweg, um sie herum. Ich meine nicht physisch, ich meine über den Preis, den man für den Kauf eines Blackstone erwartet. Wir hatten also großes Glück. Aber wenn Sie sich Gasgrills ansehen, führen Lowe’s, Home Depot und die meisten Einzelhändler, sogar Walmart, eine Hausmarke, weil sie ihren Kunden zu diesem Einzelhandelspreis den gewünschten Wert bieten können. Es handelt sich also eigentlich um eine Merchandising-Strategie, die sie anwenden, und ich denke, sie funktioniert. Ich denke, es ist großartig für den Kunden. Im Einzelhandel ist es derzeit schwierig, das wissen Sie sicher. Oh ja. Ich möchte zur Herstellung der Produkte kommen. Sie haben China bereits mehrfach erwähnt. Offensichtlich verändert das diese Dynamik. Wir sind mitten im Sommer. Ich bin mir sicher, dass dies die Hochsaison für Sie ist. Es wird nicht einfacher. Ich möchte dazu kommen, aber ich möchte nur eine Sekunde im Geschäft bleiben. Weber ist der bekannte Name. Wie gesagt, wir haben die Liste der Grill-CEOs erstellt und Weber natürlich an die Spitze gesetzt. Sie sind jetzt CEO von Weber. Meines Wissens nach lief Webers Geschäft nicht sehr gut, und es gab einen inhärenten Fehler in diesem Geschäft. Wir haben viele Episoden über Private-Equity-Übernahmen gemacht und darüber, wie PE-Firmen dazu neigen, Gewinne abzuschöpfen und nicht in Innovationen zu investieren, insbesondere bei großen Traditionsunternehmen. War das Ihre Einschätzung von Weber? War das die Gelegenheit? Nein. BDT ist ein phänomenaler Finanzpartner. Ich meine, ich liebe es, mit ihnen zusammenzuarbeiten, und Byron Trott steht meiner Meinung nach ganz oben auf der Liste hinter den Kulissen dieser Branche. Weber, meiner Meinung nach und meiner Einschätzung nach, als wir übernahmen und anfingen, nachzuschauen … Denn bis wir die FTC-Freigabe, eine 100-prozentige Freigabe, hatten, konnten wir nichts anderes als öffentliche Informationen sehen. Aber es ist ein typisches Traditionsunternehmen mit einer großen Marke, großartiger Präsenz, großartigem Produkt, phänomenaler Qualität und wirklich guten Leuten. Ich liebe die Menschen, die dort arbeiteten, und die Kultur, die sie hatten. Meiner Meinung nach gab es jedoch eine viel zu hohe Fluktuation in der Führungsetage und unterschiedliche Philosophien bei der Betreuung des Kunden, sodass die Ausgaben völlig außer Kontrolle gerieten. Und dann, wie Sie wissen, ist die Kostenstruktur bei einem privaten Unternehmen im Vergleich zu einem öffentlichen Unternehmen völlig anders, und als börsennotiertes Unternehmen, das sich noch nicht aus dem Geschäft zurückgezogen hat, fallen hohe Kosten an. Daher waren die Produktverkaufsrate im Einzelhandel und die Wahrnehmung bei den Anwendern und Kunden noch nie so gut. Es geht ihm außerordentlich gut, aber die Rentabilität des Unternehmens war in Frage gestellt und erforderte einen anderen Ansatz. Ich denke, das ist der Grund, warum Byron uns fusionieren wollte, weil wir einfach Dinge machen, die völlig im Gegensatz zu der Art und Weise stehen, wie sie es traditionell bei Weber gemacht haben, und vor allem in den letzten ... ich würde sagen sieben Jahren.  Viele Jahre lang war die Familie Stephen tätig, mit George Stephen als Gründer des Unternehmens … Sein Sohn Jim übernahm lange Zeit die Geschäftsführung, bis sie an BDT verkauften. Sie sind ein großartiges, profitables Unternehmen. Von 2019 bis 2020 haben sie sich sehr gut geschlagen. Es waren also wirklich die letzten fünf, sechs, sieben Jahre.  Ich möchte hier nur den Zeitplan für die Zuhörer klarstellen, weil Sie viel über BDT sprechen und sie sich schon seit langer Zeit mit Weber beschäftigt haben. Es ist wahr. Also kauften sie 2010 eine Mehrheitsbeteiligung an Weber und führten dann 2021 den Börsengang von Weber durch. Es lief nicht gut, oder? Sie haben nur 250 Millionen Dollar gesammelt. Ich glaube, ihr Ziel war 500 Millionen Dollar.  Im Jahr 2022 nahm BDT Weber erneut privat. Dann waren sie die vollständigen Eigentümer, und dann haben Sie offensichtlich im Jahr 2024 angekündigt, dass Sie fusionieren würden. Haben sie sozusagen sofort nach einem Käufer gesucht, oder waren Sie einfach nur aufgetaucht und sie kannten Sie zufällig recht gut? Ich glaube nicht, dass sie wirklich nach einem Käufer gesucht haben. Der Zusammenschluss machte viel mehr Sinn, vor allem dadurch, dass die Stärken beider Unternehmen gebündelt und dann einfach aufgeräumt wurden. Es ist eine phänomenale Gelegenheit. Wir haben eine alte Marke und Blackstone ist innovativ, bahnbrechend und wächst weiter. Also ja, es ist eine tolle Kombination. Es hat bisher sehr viel Spaß gemacht. Erzählen Sie mir von der Mechanik. Sie sagen, die Art und Weise, wie Sie Dinge tun, unterscheidet sich von der Art und Weise, wie Weber die Dinge traditionell getan hat. Sie sind eine alte Marke. Es gibt sie seit den 50er Jahren. Es gibt eine Welt, in der sie einfach weiterhin Weber Kettles verkaufen müssen, und das ist die Sache, die sie tun müssen. Es ist buchstäblich das Logo. Ich habe einen Summit-Grill, einen der schickeren Grills. Mein Schwiegervater hat es vor langer Zeit für mich gekauft. Das Ding rockt und rollt seit einem Jahrzehnt. Was macht Blackstone anders als Weber, was die Gelegenheit eröffnete? Wir sind ein unternehmerisch geführtes Unternehmen, und das ist die Art und Weise, wie ich denke, arbeite, Geld ausgebe und nicht. Ich glaube nicht, dass Weber damit allein ist. Immer wenn man ein Unternehmen bekommt, das schon seit mehr als 70 Jahren besteht, wird man zu strukturiert, vielschichtig und isoliert, und das ist völlig das Gegenteil von der Art und Weise, wie wir Dinge tun.  Lassen Sie es mich so erklären. Ein Teil der Kultur bei Blackstone, die ich immer zu vermitteln versucht habe, besteht darin, dass man sich, wenn man über meinen Parkplatz geht, bei dieser Firma arbeitet, und da ein Stück Müll auf dem Boden liegt, bückt, es aufhebt und in die Mülltonne wirft. Nicht weil Sie es müssen, sondern weil es das ist, was Sie tun, das ist Ihre Kultur. Sie möchten dies zu einem großartigen Arbeitsplatz und einer großartigen Umgebung machen. Als ich zu Weber kam, fragte ich mich, ob das die Kultur sei, und stellte fest, dass dem nicht so war. Und nicht, dass sie sich nicht bücken und ein Stück Müll aufheben würden, das würden sie gerne tun. Sie sind nicht allzu stolz; es ist nicht unter ihnen. Aber wenn sie das tun, befürchten sie, dass sie dem Hausmeister den Job wegnehmen könnten. Und so bleiben sie aus Respekt vor ihren Kollegen, so seltsam das auch klingen mag, wirklich isoliert. Sie beginnen hier, sie enden hier, und das ist es, was ich tue. Und wenn ich versuche, darüber hinauszugehen, bringt das das gesamte System unserer Arbeitsweise durcheinander. Es ist sehr, sehr strukturiert. Alles muss aufgeräumt und perfekt in Szene gesetzt werden, bevor der nächste Schritt überhaupt in Angriff genommen werden kann. Bei Blackstone haben wir immer darauf geachtet, neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen. Für mich ist die Entwicklung neuer Produkte von entscheidender Bedeutung. Ich kann nicht drei Jahre brauchen, um ein neues Produkt in einer Schachtel zu bekommen; es muss drei Monate dauern. Das sind also die Unterschiede, über die ich spreche – Philosophien, Geschwindigkeit der Markteinführung. Sie verwenden eine MAP-Richtlinie, wir jedoch nicht. Ich hatte noch nie eine MAP. Ich weiß nicht, ob Sie mit dieser Richtlinie vertraut sind. Können Sie das den Zuhörern erklären? MAP steht also für den ausgeschriebenen Mindestpreis. Und so verkauft Weber einen Gasgrill für 499 US-Dollar, und im Einzelhandel sind alle gleich. Sie können die Einzelhandelspreise nicht kontrollieren, aber sie können sagen: „Dafür möchten wir, dass Sie Werbung machen. Wenn Sie das tun und den beworbenen Preis beibehalten, haben Sie Anspruch auf den Rabatt, den Sie von unserer Werbeabteilung erhalten.“ Niemand kann also die Einzelhandelspreise kontrollieren, das ist wettbewerbswidrig, aber Sie können mit Ihren Einzelhandelskunden eine MAP-Richtlinie abschließen. Jeder verkauft Weber zum gleichen Verkaufspreis, egal ob Sie es bei Walmart, Lowe’s, Ace oder Home Depot kaufen. Wo auch immer Sie es kaufen: Wenn es sich um denselben Grill handelt, wird er zum gleichen Verkaufspreis angeboten. Ich habe bei Blackstone noch nie eine MAP-Richtlinie verwendet und möchte bei meinen Kunden keine Verwirrung stiften. Was wir also erfolgreich gemacht haben, ist die Entwicklung von Produkten verschiedener Familien, die wir an unsere Einzelhandelskunden verkaufen, und auf diese Weise hat jeder sein eigenes Produkt. Es funktioniert großartig, weil wir die Einzelhandelskunden an ihre Kunden weitergeben, und das ist es, worauf wir uns wirklich konzentrieren wollen: den Endverbraucher. Es sind die Leute, die hereinkommen und eine Kreditkarte hinlegen, um eine Bratpfanne oder einen Grill zu kaufen, sie sind teuer. Dies ist keine spontane Entscheidung, die Menschen treffen. Sie kaufen ein teures Produkt, das lange halten muss. Deshalb nehmen sie sich Zeit, eine Entscheidung zu treffen. Deshalb bieten wir unseren Einzelhandelskunden gerne Funktionen und Vorteile sowie das Wertversprechen, das sie ihren Kunden, die ihr Einzelhandelsgeschäft betreten, wirklich vermitteln möchten. Kann ich den Vergleich mit Technologieunternehmen ziehen? Deshalb mache ich jedes Jahr so ​​gerne die Grill-Folge. Sie beschreiben viele Dinge, über die Sie in Ihrem Bereich der Branche offensichtlich sehr intensiv nachgedacht haben. Tech-Unternehmen machen das ständig. Das Samsung Galaxy S26 ist tatsächlich bei jedem Mobilfunkanbieter etwas anders, sodass sie mit MAP dieselben Spiele spielen können, oder? Apple wird es nicht tun.  Das iPhone ist das iPhone, und vielleicht gibt es so etwas wie Funkunterschiede, aber das iPhone ist das iPhone. Sie sehen, auf diese Weise herrscht Wettbewerb auf dem Markt. Bei Blackstone ist es meiner Meinung nach die kulinarische Linie bei Lowe’s, aber nicht bei Home Depot. Sie stellen buchstäblich unterschiedliche Produkte oder zumindest unterschiedliche Marken für alle Ihre Partner her.  Sie beschreiben auch, was ich als reinen Decoder-Köder bezeichnen würde, dass Weber diese äußerst bereichsorientierte Organisation hatte, die sehr prozessorientiert war, und Sie haben – ich möchte Ihnen die Frage direkter stellen – eine eher funktionale Struktur. Sie sind wirklich produktorientiert und entwicklungsorientiert. All das passt zusammen, aber man muss die Kultur bei Weber verändern. Sie müssen in dieses Unternehmen gehen, das einen anderen Geschäftsprozess hat, oder? Man muss sein Unternehmen, das sich wie Apple an Einzelhändler wendet, in ein Unternehmen überführen, das wie Samsung an Einzelhändler herantritt, und dann hat man eine funktionale Struktur und muss eine sehr starre, prozessorientierte Abteilungsstruktur einführen. Es ist ungefähr ein Jahr her. Haben Sie gerade Glas eingeschlagen und alle Änderungen vorgenommen? Wie funktioniert das? Ein bisschen. Hier und da gab es einige verletzte Gefühle, und zwar auf beiden Seiten. Für mich war es wirklich interessant zu sehen, wie das Team von Blackstone und das Team von Weber darauf reagierten. Eines wusste ich absolut und es hat sich auch als wahr erwiesen: Ich würde bei Weber Leute finden, die einfach engagierte, phänomenale Mitarbeiter sind, die vielleicht ein wenig aufgestaute Ideen und Ehrgeiz haben und die Dinge anders machen wollen, und das war auf jeden Fall der Fall. Also konnte ich diese Leute loslassen und sie gehen lassen, die Dinge so tun zu lassen, wie sie dachten, dass sie es wollten und wie sie es für besser hielten. Dies ist eine bessere Möglichkeit, unsere Kunden zu bedienen. Machen wir es so und nicht so. Das hat wirklich Spaß gemacht. Aber ich habe ein Beratungsunternehmen damit beauftragt, mir bei der Integration zu helfen, und es war eine gute Entscheidung. Ich habe erst im November letzten Jahres ernsthaft mit der Integration begonnen. Die ersten vier oder fünf Monate habe ich genutzt, um zu versuchen, Menschen kennenzulernen, zu sehen, zu verstehen und kennenzulernen. Und ehrlich gesagt musste ich die zusammengeführte C-Suite wirklich bewerten und sehen, wie das alles funktionierte, und ich musste dort einige Änderungen vornehmen. Von Anfang an hat es also eine Minute gedauert, meine Führungsebene wirklich zu integrieren und sie dann auf den Rest der Organisation zu übertragen, und tatsächlich sind wir immer noch in diesem Prozess. Es wird noch ein Jahr dauern, bis ich das vollständig hinbekomme, aber die Ergebnisse sind phänomenal, und die Dynamik hat zugenommen, und es passt wirklich zusammen. Die meisten Menschen werden niemals ein Beratungsunternehmen mit der Verwaltung einer Integration beauftragen. Das ist eine ziemlich anspruchsvolle Aufgabe. Die wenigsten Menschen müssen sich für ein Beratungsunternehmen entscheiden. Wie haben sie dich geworben? Wie haben Sie sich entschieden? Als ich meinen früheren Finanzpartner hatte, parkten sie eine Woche nach Abschluss des Vertrags mit ihnen, der bis ins Jahr 2022 zurückreicht, ihren Berater in meinem Büro in Utah, weil sie sehen wollten, wie sie zur Verbesserung beitragen könnten. Er arbeitete für dieses Unternehmen, verbrachte seine Karriere jedoch bei einem der wirklich großen Beratungsunternehmen in den USA. Sie könnten wahrscheinlich erraten, welches. Er war wirklich sehr scharfsinnig und ich habe viel von ihm gelernt. Als ich ein Beratungsunternehmen beauftragen wollte, rief ich ihn an und fragte nach Empfehlungen, denn er beauftragt sie bis heute. Wenn sie in ein Unternehmen investieren, ziehen sie einen Berater hinzu, der ihnen bei der Integration oder einfach nur bei der Verbesserung des Prozesses hilft. Also rief ich ihn an, er nannte mir vier Namen und gab mir die Kontakte für diese vier Namen. Ich habe jedes Unternehmen angerufen und sie dann einfach durch ein Vorstellungsgespräch geführt, so wie man es bei der Einstellung einer Person tun würde. Ich habe auch zwei meiner Vorstandsmitglieder einbezogen, die viel Erfahrung mit Integration haben. Sie haben eingeschritten, und gemeinsam war es für uns eine ziemlich einfache Entscheidung, welchen Weg wir einschlagen würden, und es stellte sich heraus, dass es eine wirklich gute Entscheidung war. Sie waren wirklich sehr hilfreich. Einer meiner Leitgedanken hier bei Decoder ist, dass Kultur wirklich wichtig ist und die Struktur Ihre Kultur wirklich definiert. Es gab Leute, die einfach nicht meiner Meinung waren. Es gibt CEOs, die sagen: „Nein, nein, nein. Kultur ist eine eigene Sache; Sie können die Struktur so oft ändern, wie Sie möchten. Die Kultur entsteht einfach durch Führung.“ Sie integrieren zwei sehr unterschiedliche Kulturen, zwei sehr unterschiedliche Strukturen. Es hört sich so an, als wüssten Sie, was Sie wollen, oder? Sie werden beide Unternehmen wechseln; Es hört sich so an, als ob beide Seiten mit ziemlicher Sicherheit das gewünschte Ergebnis erzielen würden. Geht es eher darum, allen zu sagen, sie sollen den Trash-Kulturwandel aufgreifen, oder handelt es sich eher um einen Strukturwandel? Lassen Sie mich das so beantworten. Viele Leute raten mir und sagen: „Wenn Sie mit dieser Integration beginnen, möchten Sie die Best Practices von Blackstone und die Best Practices von Weber übernehmen und diese zusammenführen.“ Ich sagte: „Nun, ich weiß nicht, ob ich das will. Was wäre, wenn die Besten und Besten nur mittelmäßig und nicht die Besten wären? Ich will Weltklasse.“ ” Ich möchte Benchmarks der besten Finanzabteilung, des besten operativen Teams der Welt, egal in welchem Unternehmen. Ich habe wirklich versucht, es von diesem Standpunkt aus anzugehen. Und dann die Kultur ... Ich denke, Kultur entsteht dadurch, dass sich alle einig sind, ein gemeinsames Ziel haben, was sie tun wollen, was wir wollen, dass dieses Unternehmen wird, und Enthusiasmus, Begeisterung und Stolz haben. Wenn Sie also zur Arbeit kommen, sei es am Montag oder Freitag oder an einem anderen Tag dazwischen, freuen Sie sich schon darauf, ins Büro zu kommen und loszulegen, denn Sie werden etwas verändern. Sie werden einen Einfluss auf das Unternehmen haben, es wird spannend und es wird sich für den Mitarbeiter lohnen. Darauf konzentriere ich mich wirklich. Lassen Sie mich Ihnen jetzt die Decoder-Fragen stellen. Es hört sich so an, als hätten Sie noch Möglichkeiten, diese Integration voranzutreiben. Wie sind Sie jetzt strukturiert? Handelt es sich um zwei verschiedene Unternehmen? Ist es ein Unternehmen, zwei Abteilungen? Wie funktioniert das? Unsere Struktur besteht aus einem Unternehmen mit zwei großartigen Marken. Teilen Sie darunter Forschung und Entwicklung? Teilen Sie die Produktentwicklung? Ja, und sozusagen durch Kompetenzzentren. Wir haben ein wunderschönes Büro in Chicago, draußen in einem Vorort. Wir haben hier in Utah ein neues Büro für unseren Hauptsitz, den wir gerade gebaut haben. Ich habe das sowieso getan; es fiel einfach mit der Fusion zusammen. Wir haben Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen hier in Logan und in Chicago, und dann haben wir Teams auf der ganzen Welt. Weber verfügt über eine große Organisation in EMEA (Europa, Naher Osten und Afrika) und wir verfügen über eine Produktionsstätte in Polen, die auf dem neuesten Stand der Technik ist und etwa vier Jahre alt ist. Wir haben auch Niederlassungen in China und sind zur Herstellung nach Malaysia, Vietnam und Thailand verlagert. Wir haben also auch Personal und Leute dort. Wir orientieren uns weiterhin an den Kompetenzzentren und dort, wo das Fachwissen liegt, denn niemand in Logan hatte jemals zuvor einen Gasgrill gebaut. Wir werden diese Ingenieure nicht wirklich nehmen und erwarten, dass sie sich mit Bratpfannen in Chicago vertraut machen, und umgekehrt. Nun, Weber hatte eine Bratpfanne gebaut. Sie haben den Slate gebaut. Sie haben es auf eine Reihe Ihrer Influencer abgesehen. Es ist wie ein kleiner Skandal in der Welt der Grill-Influencer, dass Weber eine Reihe von Integrationen durchgeführt hat. Sagen Sie das Slate ab? Nein, denn sie sind immer noch Verbraucher, die die Marke Weber lieben, aber wir werden sie nach Funktionsvorteilen und Wertversprechen auf der Grundlage des Einzelhandelspreises und der Einzelhandelsplatzierung vermarkten. Wenn Sie sich also unsere Branche ansehen, sind wir hinsichtlich der Anzahl der Türen, die unser Produkt verkaufen, klein. Nun, ich sollte es nicht so sagen, denn es gibt viele Türen, aber es gibt Home Depot, Lowe’s, Ace, Walmart, Amazon, Costco, und dann geht es von dort aus weit zurück, was die potenziellen Volumina bei Einzelhandelskunden angeht.  Da es sich um einen relativ kleinen Kundenstamm handelt, müssen wir mit jedem Geschäfte machen, erstens, und ich möchte meinen Kunden zufrieden stellen. Auch hier versuche ich wirklich, mich auf den Endbenutzer zu konzentrieren, und wir haben äußerst engagierte Weber-Kunden. Wir möchten ihnen Produkte anbieten, aber es gibt zum Beispiel keinen Grund dafür, dass die Marken Weber und Blackstone beide eine 150-Dollar-Grillplatte haben. Das ist wirklich eher ein Blackstone-Preispunkt. Aber wenn es einen Einzelhandelskunden gibt, der eine verbesserte Grillplatte wünscht und die Marke Weber und eine längere Garantieerfahrung wünscht, dann ist ein Slate für 799 US-Dollar wahrscheinlich die Antwort für ihn. Lassen Sie mich Sie dazu fragen, einfach die Entwicklung dieses Produkts, wenn Sie die Unternehmen und diese Kulturen vereinen. Jedes Jahr schaue ich mir den Produktkatalog von Blackstone an und alles kommt mir brandneu vor. Es ist fast so, als würde das Unternehmen immer wieder bei Null anfangen. Weber ist sehr klassisch. Dieses Vieh hat sich wirklich nicht verändert, und der Summit Grill, den mein Schwiegervater mir vor 10 Jahren gekauft hat, und der Summit Grill von heute sind praktisch identisch. Tatsächlich besteht der große Unterschied darin, dass ich glaube, dass der neue Grillplatten aufnehmen kann, meiner jedoch nicht. Es ist im Grunde der einzige Unterschied. Das ist ein anderer Ansatz für die Produktentwicklung. Werden Sie ein Produktentwicklungsteam haben, das eine Roadmap für beide Marken vorantreibt? Oder bekommt Weber ein eigenes Griddle-Entwicklungsteam, weil der Preis ein anderer ist? Nein, wir haben eine F&E-Gruppe. Das haben wir gefestigt. Es war eine der ersten Abteilungen, die ich konsolidieren wollte, auch wenn es nicht die einfachste war, da wir jetzt in beiden Büros über großartige Talente verfügen. Es gibt also einen Vizepräsidenten für Forschung und Entwicklung, und von dort aus wird das Personal weitergeführt. Grundsätzlich weisen wir Entwicklungsgruppen basierend auf dem Grilltyp zu. Wir werden Produktmanagement, Industriedesign und Technik für Gasgrills und Grillplatten haben, aber wenn wir eine Gruppe haben, die an Grillplatten arbeitet, kann sie an beiden Marken arbeiten und umgekehrt bei Gasgrills. Sollte sich Blackstone dazu entschließen, sich jemals mit Gasgrills zu beschäftigen, würde dieses Team diese für Blackstone entwickeln. Das erinnert mich an Mary Barra, CEO von General Motors, die wir in der Show hatten, und wie sie Buick, Chevy und Cadillac hat, und dass es gemeinsame Plattformen für diese Autos gibt, und dann gibt es Markenteams, die auf diesen Plattformen aufbauen. Ist das das Modell, das Sie hier anstreben? So ziemlich. Es gibt Unternehmen, bei denen … Black+Decker eines davon sein könnte. Ich bin mir nicht hundertprozentig sicher, aber sie haben möglicherweise ein DeWalt-Team und teilen ihre Ressourcen beispielsweise nicht mit dem Stanley-Team. Aber ich weiß es nicht. Ich verwende das nur als Beispiel. Ich meine, Sie könnten diesen Weg einschlagen und dieses Modell haben. Sie haben sogar Vertriebsmitarbeiter, die sich einer Marke widmen, oder einige Unternehmen tun dies auch. Ich werde nicht auf diese Weise verkaufen. Wenn ich zu Costco gehe, meinem Vertriebsteam, das Costco, das Vertriebsteam, anruft, vertreten sie beide Marken gegenüber den Einkaufsteams dort. Und dann gehe ich davon aus, dass der Rest Ihrer Funktionen, IT und Recht, längst alle vereint sind? Richtig. Du hast etwas wirklich Interessantes gesagt. Ich möchte einfach ganz schnell darauf zurückkommen. Sie sagten, es gäbe auf beiden Seiten verletzte Gefühle. Was waren die verletzten Gefühle auf der Blackstone-Seite? Waren Sie nicht nur die Gewinner? Es fühlt sich an, als wären Sie hier die siegreichen Helden. Nein, ich meine, die Realität ist, dass sich jeder verbessern und jeder besser werden kann. Eines der Dinge, für deren Beibehaltung ich wirklich hart gekämpft habe, ist sicherzustellen, dass wir bei Blackstone nicht selbstgefällig werden, weil wir seit langem viel Erfolg haben. Wir hatten einen tollen Lauf. Das kann Selbstgefälligkeit hervorrufen. Am besten wachst du jeden Tag auf und hast das Gefühl, dass du an der Null-Yard-Linie beginnst und noch 100 Yards vor dir hast. Niemand darf an der 10-Yard-Linie starten. Das war also ein Teil der Aussage: „Oh, wir sind Blackstone. Wir wissen, was wir tun, und Weber war alt und langsam.“ Nein, so eine Einstellung lasse ich mir nicht gefallen. Das ist also ein bisschen was ich meinte. Wie viele Personen sind im gemeinsamen Unternehmen tätig? Wie viele Mitarbeiter haben Sie? Ungefähr 2.100. Und wie ist die Spaltung zwischen Weber und Blackstone? Eine hohe Mehrheit bei Weber. Und denken Sie daran, dass es dort zwei Fabriken gibt. Und so gibt es in den Fabriken, sowohl in Polen als auch in den USA, viele Mitarbeiter. Wird diese Abteilung behaupten, dass einige Weber-Leute und andere Blackstone-Leute sind, oder werden Sie ein zentrales Unternehmen haben und dann drücken sich die beiden Marken unterschiedlich aus? Ich strebe ein zentrales Unternehmen an. Dies ist ein Unternehmen mit zwei großartigen Marken. Wie würden Sie die Marke Weber und wie würden Sie die Marke Blackstone definieren? Die Marke Weber bedient den Kunden eher auf Premium-Niveau, und zwar dann, wenn Sie ernsthaft kochen, sich Zeit nehmen und handwerklich basteln möchten. „Handwerk“ ist das Wort, mit dem ich Weber beschreibe. Blackstone ist schnell, unterhaltsam, einfach und abwechslungsreich. Weber steht eher auf den Crafting-Stil von Lebensmitteln. Ich habe das Gefühl, dass ich damit eine Stunde verschwenden könnte, aber das lassen wir lieber sein, weil ich nicht will, dass mir die Zeit davonläuft. Ich muss Ihnen eine weitere Decoder-Frage stellen. Ich denke, das hat sich für Sie im Laufe der Zeit geändert. Wie treffen Sie Entscheidungen? Was ist jetzt Ihr Rahmen? Ich treffe Entscheidungen in Absprache mit meinem Führungsteam. Ich liebe es, alle zusammenzubringen, wenn es eine schwierige Entscheidung gibt. Nehmen wir an, es handelt sich um eine Marketingentscheidung. Ich erwarte, dass sich mein Finanzmann einmischt und einen Beitrag zum Kommentar leistet. Wenn es sich um eine Finanzentscheidung handelt, erwarte ich, dass sich die Vertriebsmitarbeiter einbringen oder dass meine kaufmännischen Leiter sich einbringen und darüber sprechen. Deshalb versuche ich, alle zusammenzubringen und einen echten Beratungsprozess durchzuführen. Ich denke, wir treffen bessere Entscheidungen, wenn wir alle unsere Gehirne zusammenarbeiten lassen, und dann bin ich derjenige, der am Ende über die Abstimmung entscheidet. Wenn mir nicht gefällt, was sie alle zusammen denken, dann entscheide ich, was ich für das Beste halte. Aber ich habe im Laufe der Zeit und durch viel Erfahrung mit guten und schlechten Entscheidungen herausgefunden, dass bessere Entscheidungen getroffen werden, wenn ich alle dazu bringe, gemeinsam daran zu arbeiten. Sie haben erwähnt, dass Sie viele Entscheidungen über Menschen treffen mussten, oder? Sie sagten, „auf beiden Seiten gab es verletzte Gefühle“, und Sie wollten ihre Führungsebene und ihre Leute wirklich beurteilen, und vielleicht machten sie die Dinge besser als die Blackstone-Seite. Es ist wirklich schwer, Entscheidungen über andere Menschen zu treffen. Es hört sich so an, als müssten Sie einfach viele Entscheidungen darüber treffen, wen Sie behalten und wen Sie verlassen möchten. Wie haben Sie diese Entscheidungen getroffen und wie haben Sie diese Entscheidungen kommuniziert? Deshalb haben wir mit dem Führungsteam einen recht aufwändigen Prozess durchlaufen, bei dem jeder die Verantwortung für seinen Bereich übernommen hat. Sie gingen die Zusammenarbeit mit unserem Beratungsunternehmen Punkt für Punkt, Jobfunktion für Jobfunktion durch. Eine der herausgenommenen Variablen ist der Wohnort der Menschen. Es ist mir egal, wo sie leben. Es ist mir egal, ob sie in Polen, Chicago, Logan, Neuseeland oder Australien sind. Wir haben uns die Aufgaben genauer angeschaut und uns angeschaut, wo sie am besten umgesetzt werden können. Die schwierigeren Entscheidungen bestehen dann darin, dass man nur darauf schaut, wo wir in der Belegschaft doppelt vertreten sind und wie wir diese Entscheidungen treffen. Aber das ist der Prozess, den wir durchlaufen haben. Erzähl mir eines davon. Sicherlich gab es zum Beispiel Vizepräsidenten für den Vertrieb. Du musstest eine Wahl treffen. Was war der Rahmen für diese Entscheidung? Es war je nach Funktion sehr unterschiedlich. Es gab nicht den einen Satz „Das sind die Variablen, die Sie verwenden werden, um eine Entscheidung für alle zu treffen.“ Auch hier waren die Variablen je nach Jobfunktion so einzigartig, dass ein Hut nicht für alle passte. Einer der einfacheren, auch wenn es aus persönlicher Sicht sehr schwierig war, ist, dass Chicago mein Kompetenzzentrum für die Finanzabteilung ist und wir in Logan Doppelarbeit hatten. Also mussten die Kreditorenbuchhaltung, die Debitorenbuchhaltung und diese Art von Teams konsolidiert werden, und die Leute in Logan waren vom Verlust ihrer Jobs stärker betroffen als die Leute in Chicago. Das ist ein Beispiel, bei dem es vielleicht etwas einfacher war, eine Entscheidung zu treffen, weil die Finanzabteilung draußen bleibt. Möchten Sie, dass die Marke Weber auf die Marke Blackstone übergeht, oder möchten Sie, dass sie unabhängig voneinander wächst? Ja, das ist eine tolle Frage und sie ist wirklich Teil unserer Markteinführungsstrategie. Wir glauben wirklich, dass beide Marken unterschiedliche Zwecke erfüllen, und ich möchte, dass sich das Team darauf konzentriert: Welchen Zweck erfüllt Blackstone, welchen Zweck erfüllt Weber für den Kunden und was erwartet mein Endverbraucherkunde von diesen beiden Marken? Denn es gibt einige Nuancen, einige Unterschiede. Ich sage nur Folgendes: Es ist fünf Jahre her, seit wir gesprochen haben. Du spielst jetzt einen anderen Charakter, oder? Sie sind der CEO eines viel größeren Unternehmens. Sie machen sich offenbar intensiv Gedanken darüber, wie Sie Weber managen und richtig integrieren. Sie haben einfach ein viel größeres Problem zu lösen. Als wir das letzte Mal gesprochen haben, befanden Sie sich in einem rasanten Aufschwung, insbesondere während der Pandemie, nicht wahr? Der Blackstone war während der Pandemie eine virale Sensation auf TikTok. Sie haben einfach versucht, so viele Einheiten wie möglich zu bewegen, und Sie hatten viele Ideen, wie Blackstone wiederkehrende Einnahmen erzielen könnte, da die Leute immer mehr Zubehör für die Grillplatte kauften. Ich glaube, Sie haben gesagt: „Sie können diese drei Mahlzeiten am Tag kochen, und wir sehen, wie Leute Pfannkuchen backen, und dann machen sie das Abendessen, und wir werden die Pfannkuchenkuchen verkaufen, und dann werden wir die Kuppel verkaufen, um den Käse auf den Cheeseburgern zu schmelzen.“ Das war damals ein so großer Teil Ihres Fokus. Sie wollten nicht nur eine Grillplatte verkaufen; Du wolltest einen ganzen Lebensstil verkaufen. Jetzt haben Sie dieses andere große Unternehmen, mit dem ein eigener Lebensstil verbunden ist, ein eigenes Markenimage, eigene Momente in Americana, und Sie müssen dieses viel größere Problem lösen. Ist die These immer noch dieselbe? Dass du einen Blackstone kaufst, und dann kaufe ich einen Satz Zubehör, noch einen Satz Zubehör, und dann wird Alexis Ohanian mit seinen Kindern auf Instagram Dinosaurierpfannkuchen backen, und das wird sich noch mehr verkaufen? Wie funktioniert das, da Ihre Rolle so viel größer geworden ist? Die These ist immer noch weitgehend gleich. Zubehör ist ein sehr wichtiger Teil unseres Geschäfts, insbesondere bei einer Grillplatte, da man auf einer Grillplatte so viele Dinge tun kann, dass man dieses Zubehör benötigt. Sie sind ein ziemlich wichtiger Teil davon. Das andere Interessante ist, dass uns die Zölle letztes Jahr stark auf den Einzelhandelsmarkt in seiner jetzigen Form, so wie er heute ist, ausgewirkt haben, und wir spüren immer noch die Auswirkungen des Befreiungstages. Und obendrein mussten wir Produktionsstätten nach Südostasien verlegen. Das war nicht fehlerfrei, würde ich sagen. Wir hatten dort jede Menge Kopfschmerzen. Und dann, gerade in diesem Sommer, als die Benzinpreise so stark gestiegen sind, wirkt sich das wirklich auf unsere Kunden aus. Vielleicht können sie sich zum Vatertag im Moment keine neue Grillplatte leisten, aber sie können auf jeden Fall zwei oder drei Accessoires kaufen, die sich Papa schon immer gewünscht hat. Das Accessoire-Geschäft ist ein großer Teil unseres Geschäfts. Wir übersetzen dieses Konzept, teilen es mit den Weber-Teams und helfen ihnen zu verstehen, dass McDonald’s es nicht schaffen würde, wenn sie keine Pommes Frites verkaufen könnten. Du musst die Pommes zum Hamburger verkaufen. Daher sind Accessoires für beide Marken ein wirklich wichtiger Teil unseres Gesamtgeschäfts. Das Interessante am Bratpfannenmarkt … Als Sie das zu mir sagten, war ich vor fünf Jahren ein neuer Grillpfannenbesitzer und dachte: „Ja, ich möchte 10 Pfannenwender und vier verschiedene Hamburgerzerkleinerer kaufen, und lass es uns machen.“ Jetzt habe ich das ganze Zeug. Müssen Sie neue Dinge erfinden, die ich auf meiner Grillplatte ausprobieren kann? Wie soll das gehen? Es ist interessant. Wir versuchen nicht, neue Dinge zu erfinden, nur damit Sie etwas anderes bei uns kaufen. Alles, was wir in Zubehör eingebaut haben – und das haben wir auf die harte Tour gelernt, weil wir zuerst dachten: „Oh, lass uns dies machen, lass uns das machen“ – als wir diese Produkte auf den Markt brachten, verkauften sie sich nicht. Wenn wir also ein Produkt auf den Markt bringen, bei dem es sich um ein neues Accessoire handelt, stützen wir uns dabei auf eine Menge Kundenfeedback. Wir bekommen großartige Ideen von YouTube und TikTok und beobachten, was unsere Kunden tun, wie sie Dinge ändern und wie sie es einfacher und einfacher machen. Bei den Accessoires ist alles verbraucherorientiert. Was ist ein Beispiel dafür? Na ja, die Spatel selbst, oder? Manchmal sind sie dick und nicht flexibel und eignen sich hervorragend für Hamburger. Aber manchmal sind sie weicher und flexibler, sodass sie sich hervorragend zum Wenden von Pfannkuchen eignen, insbesondere wenn Sie Rühr- oder Spiegeleier zubereiten. Sie haben gerade eine Kuppel erwähnt, eine schmelzende Kuppel. Als wir das zum ersten Mal auf YouTube sahen, benutzten die Leute Kuchenformen. Sie bohrten ein Loch hinein und befestigten einen Griff, den sie irgendwo besorgt hatten, damit sie es auf die Grillplatte heben und von dort abnehmen konnten.  Im Laufe der Zeit entwickeln wir Produkte weiter, insbesondere in unserer Zubehörlinie, und wir lernen von Jahr zu Jahr, indem wir mit unseren Einzelhandelskunden zusammenarbeiten. Sie hatten 50 Zubehörteile, und hier sind die Top-10-Verkäufer, und hier sind die Top-10-Verkäufer. Lassen Sie uns Punkt für Punkt durchgehen, darüber sprechen, was funktioniert hat und was nicht, und was wir von unseren Kunden lernen müssen, um es für die nächste Saison zu modifizieren, zu beseitigen, zu verbessern und zu ändern. Das ist so ein Prozess, den wir durchlaufen. Alle diese Accessoires werden im Ausland hergestellt. Sie haben die Produktion im Ausland, die Zölle und den Tag der Befreiung bereits mehrfach erwähnt. Es ist interessant, dass Sie Konkurrenten haben, die öffentlich sind. Traeger ist ein börsennotiertes Unternehmen. Sie mussten nur laut sagen, dass die Zollpolitik und die Handelspolitik ihrem Geschäft geschadet haben. Es hört sich so an, als wäre das bei Ihnen dasselbe. Ist das etwas, wofür Sie sich aktiv einsetzen, oder ist es etwas, womit Sie sich nur beschäftigen? Nicht Lobbying, sondern Umgang. Es wirkte sich auf die gesamte Branche aus, weil jeder im Ausland baut, außer interessanterweise Weber, denn wir haben eine Fabrik westlich von Chicago, in einem Vorort namens Huntley, und wir bauen die meisten unserer Wasserkocher für den US-Markt immer noch in Huntley, Illinois. Das haben wir beibehalten, und es ist wirklich eine Herausforderung. Es ist sehr schwierig, einen Einzelhandelspreis aufrechtzuerhalten, den meine Kunden für einen Wasserkocher zahlen möchten. Wir haben die Qualität dieses Dings verbessert. Darauf gibt es eine 10-jährige Garantie. Das ist erstaunlich. Ein Wasserkocher wird mit Kohlen und allem, was man hineingibt, heiß. Es wird oft verprügelt und missbraucht, aber wir bauen es auf einem Qualitätsniveau, das uns eine 10-jährige Garantie darauf gewährt. Wir haben in unserem Werk in Polen auch Wasserkocher für den europäischen Markt hergestellt und wollten die Produktion erweitern. Und dann mit Zöllen und allem anderen ... Ein Zoll wird angekündigt, und am nächsten Tag steigen die Stahlpreise zufälligerweise, oder? Große Überraschung. Aber die Nachfrage steigt. Die Märkte reagieren also immer noch auf die Nachfrage. Es strebt einfach weiterhin nach der Rentabilität und danach, wo man ein Produkt herstellen kann und wo nicht. Aber wir arbeiten jeden Tag und versuchen immer noch, in den USA zu bauen und dieses Rätsel zu lösen. Wenn ich könnte, würde ich gerne mehr in den USA bauen, und das ist kein bestimmtes Produkt, aber wenn etwas im Einzelhandel für 600 oder 300 US-Dollar verkauft wird, stimmt der Kunde mit seiner Kreditkarte ab und er stimmt für 300 US-Dollar, weil die Qualität die gleiche ist. Die Theorie der Zölle besteht darin, dass sie die Preise der ausländischen Produkte auf das gleiche Niveau anheben wie die Preise, die Sie verlangen müssten, wenn Sie sie in den Vereinigten Staaten herstellen würden. Es hört sich nicht so an, als würde Sie das tatsächlich dazu drängen, mehr in den Vereinigten Staaten zu produzieren. Ich versuche, mehr auf die Produktion in den Vereinigten Staaten zu drängen, nur um mehr Kontrolle über meine Lieferkette zu haben. Das wäre dort mein größtes Motiv, aber ich muss profitabel sein. Die Zölle haben sicherlich begonnen, die Wettbewerbsbedingungen auszugleichen und das Bauen in den USA attraktiver zu machen. Wir prüfen aktiv Möglichkeiten, wie ich bereits sagte, um hier in den USA weiterhin weitere Produkte zu entwickeln. Ich glaube nicht, dass Sie eine allzu große Chip- oder RAM-Abhängigkeit haben. Weber besitzt iGrill, die vernetzte Plattform des Unternehmens. Ich glaube nicht, dass Blackstone über eine riesige vernetzte Plattform verfügt, aber für Weber bestand ein Teil ihrer Strategie darin, intelligenter zu werden und das Kochen einfacher zu machen. Hat dich das berührt? Oder starren Sie darauf, dass Nvidia alle Chips der Welt kauft, und sagen Sie: „Das schadet unserem iGrill-Portfolio wirklich“? Es hat sich nicht auf uns ausgewirkt, weil wir nicht tief genug in diese Kategorie vorgedrungen sind, um die Auswirkungen auf uns zu erreichen, aber wir haben eine andere Technologie namens June Ovens gekauft, Weber, und sie verfügt über eine phänomenale Technologie zum Kochen. Es ist wirklich superteuer, und deshalb versuchen wir immer noch, dieses Rätsel zu lösen. Aber durch diese Technologie haben wir unsere vernetzten Geräte und unsere Thermometer erheblich erweitert, und dann werden Sie auf einigen unserer High-End-Summit-Grills Elektronik sehen, die einfach unglaublich ist. Und wirklich, ich denke, die größte Anwendung für Technologie und Kochen im Freien sind Pelletgrills, denn auf einer Grillplatte braucht man zwei Minuten, um einen Hamburger zuzubereiten, oder? Ich habe nicht einmal Zeit, mich anzuschließen, und mein Fleisch ist fertig. Aber wenn Sie etwas rauchen, brauchen Sie vier, acht oder 14 Stunden, um etwas zu kochen. Das angeschlossene Gerät ist wirklich nützlich und hilfreich. Wir hatten also den CEO von Traeger in der Show. Er war ein technischer Manager gewesen. Er besaß eine Kopfhörerfirma und kaufte Traeger. Das ist tatsächlich ein großartiges Gespräch, und ich ermutige die Leute, ihm zuzuhören. Er musste auch einen Kulturwandel vollziehen.  Es war ein Familienunternehmen und er setzte sich sehr dafür ein, die Kultur zu verändern. Traeger ist offensichtlich sehr erfolgreich, aber er hat diese Modalität verstanden, oder? Das wird lange dauern, und ich kann eine Menge Technologie einsetzen, um es den Menschen konsistent und einfach zu machen. Grillplatten sind das, was Sie beschreiben. Sie können einen Hamburger in zwei Minuten zubereiten. Es ist großartig. Es ist geschafft. Es ist sehr schnell. Sie können es den ganzen Tag über immer wieder verwenden. Gasgrills liegen irgendwie in der Mitte, oder? Beim Kochen auf einem Gasgrill kann man ziemlich schnell Fehler machen. Beim Grillen auf einem Holzkohlegrill kann man ganz leicht Fehler machen. Das ist einfach etwas, was die Leute ständig tun. Schon allein das Anzünden des Dings ist eine Herausforderung. Möchten Sie Technologie für diese Erlebnisse nutzen? Ja, und das tun wir, und ich denke, eine der besten Technologien, die Ihnen beim Kochen auf dem Gasgrill hilft, ist ein wirklich gutes Thermometer, ein sofort ablesbares Thermometer. Wir haben jetzt solche, die eine Verbindung zu der App herstellen, die wir auf Weber haben. Es ist eine phänomenale App. Sie können damit auf Pelletgrills kochen, die wir auch unter dieser Marke herstellen, aber wir werden vernetzte Geräte haben, die sich mit der App verbinden und Ihnen bei der Fleischtemperatur helfen. Es ist lustig, dass Sie das erwähnt haben, weil ich seit 25 bis 30 Jahren nicht mehr auf einem Gasgrill gekocht habe, oder? Ich wollte dich danach fragen. Als wir das letzte Mal gesprochen haben, warst du daneben. Du denkst: „Ich brauche dieses Ding nicht einmal mehr.“ Das ist lustig. Das sind einige Worte, die ich essen musste. Ich habe oft gesagt, dass wir niemals einen Gasgrill verkaufen werden. Jetzt bin ich der führende Verkäufer von Gasgrills. Aber es ist lustig. Im Raum Chicago gibt es also vier Restaurants mit dem Weber-Banner. In diesen Restaurants gibt es tatsächlich einen Bereich, in dem alle Gasgrills aufgestellt sind, und Sie können dort an einem Kochkurs teilnehmen. Also gingen wir dorthin und aßen zu Abend, dann gingen wir zurück in die Gegend, wir wurden geschult und mir wurde erklärt, wie man ein Steak auf einem Gasgrill zubereitet, und es hat mir sehr gut gefallen. Es war erstaunlich. Es war wirklich lecker, aber ich wusste nicht, wie ich es verwenden sollte. Um ein wenig Wissen zu erlangen, werden wir mehr Inhalte darüber veröffentlichen, wie man einen Holzkohlegrill benutzt, wie man ihn startet, wie man mit den Kohlen umgeht, wie man sie bewegt, wie man eine heiße Zone und eine indirekte und direkte Zone schafft. Es werden all diese verschiedenen Dinge sein, die die Menschen lernen müssen und die sie vielleicht wissen oder auch nicht wissen. Also werden wir das alles einrichten. Sie wissen ja, Blackstone, wir waren in den sozialen Medien großartig. Es ist immer noch Teil unserer Philosophie. Diese Philosophie verfolgen wir auch bei der Marke Weber, um unseren Kunden zu helfen. Denn wenn man ein wirklich gutes Ribeye-Steak auf einem Genesis-, Spirit- oder Summit-Gasgrill anzündet und weiß, wie man es richtig zubereitet, ist es ein verdammt gutes Steak, das muss ich zugeben. Es gibt viele Leute im Blackstone-Subreddit, die sagen werden, dass es auf einer Grillplatte tatsächlich viel besser ist. Nun, ich weiß. Ich liebe es. Und es ist schwer, nicht voreingenommen zu sein. Stellen Sie tatsächlich fest, dass gerade jetzt, angesichts der Energiekrise und der Brennstoffpreise, mehr Kunden Holzkohlegrills kaufen? Nun, sie kaufen Holzkohlegrills wegen des Einzelhandelspreises. Sie tauschen nicht aus Geldgründen von einer 36-Zoll-Grillplatte auf eine 28-Zoll-Grillplatte um. Sie gehen bis hin zu einem Holzkohlegrill. Wow. Also ja, wir erleben derzeit einen großen Trade-Down. Aber glauben Sie nicht, dass die laufenden Kosten für Propan diese Veränderung vorantreiben? Nein. Nun, es ist ein Teil davon. Treibstoff gehört definitiv dazu. Ich meine, ich hatte einige Berichte, die ich neulich studiert habe. Wenn Sie sich das anhören, betrachtet Roger gerade buchstäblich die Berichte auf seinem Schreibtisch. Im Grunde geben, mal sehen, fast 50 Prozent unserer Verbraucher 15 bis 20 Prozent für Strom aus. Dazu gehören Strom zu Hause, Benzin und Propan, und diese Kunden werden unter Druck gesetzt. Wenn sie 50 Prozent ihres Einkommens für Wohnen und 20 bis 25 Prozent für Strom ausgeben, haben sie kein Geld mehr. Es ist derzeit eine wirklich schwierige Wirtschaftslage für sie. Aus Preisgründen greifen sie also auf Holzkohlegrills zurück. Glauben Sie, dass dies eine Wachstumschance darstellt? Ist das nur eine Gelegenheit, alltäglichen Amerikanern Outdoor-Kochgeräte zur Verfügung zu stellen? Wie sehen Sie diese Statistik? Bevor ich das erfuhr, sahen wir das. Wir haben gesehen, dass sich dieser Trend in diesem Jahr entwickelt. Sie haben vorhin unseren Wasserkocher erwähnt und erwähnt, dass er Teil unseres Logos ist. Es ist. Es handelt sich tatsächlich um ein markenrechtlich geschütztes Logo mit der Form unseres Wasserkochers. Es ist eine Ikone der Marke Weber. Ich möchte sehen, was wir tun können, um höhere Preise für den Kettle zu erzielen, da diese im Laufe der Zeit gestiegen sind. Sie können für 200 US-Dollar im Einzelhandel verkauft werden, und traditionell war das ein Einzelhandelsartikel für 100 US-Dollar. Jetzt sind es bis zu 150 bis 200 US-Dollar. Deshalb konzentriere ich mich wirklich darauf, was wir innovativ tun können, um dem Kunden zu einem besseren Erlebnis zu einem besseren Preis zu verhelfen.  Ist das mit amerikanischer Fertigung möglich? Es fühlt sich an, als ob Sie die Preise nach unten drücken wollen, Sie ins Ausland reisen und dann werden Sie die Zölle davon abhalten, diese Preise zu erreichen. Ja, ich denke, das können wir. Ich denke, es gibt einige Innovationen, die wir in einige davon einbringen können. So einfach sie auch sind, es handelt sich um ein Stahlblech, das auf jeder Seite zu einer halben Kuppel geformt ist, und wir haben ein paar Beine darauf gesetzt, und es ist ein ziemlich einfaches Produkt. Aber es gibt noch Innovationen, die wir entwickeln können, und ich denke, wir können die Einzelhandelspreise verbessern. Sie haben die Langlebigkeit des Wasserkochers mehrfach erwähnt, die 10-Jahres-Garantie. Der CEO von Big Green Egg war vor ein paar Jahren in der Sendung und sagte ausdrücklich über den Kettle, dass er 200 bis 300 Dollar kostet, ich ihn im Supermarkt kaufen kann und innerhalb von zwei oder drei Jahren einen neuen kaufe, weil er auseinanderfällt. Als Sie das letzte Mal in der Sendung waren, sagten Sie: „Es handelt sich um Outdoor-Kochgeräte, und in zwei, drei oder fünf Jahren ist es Zeit, ein neues zu kaufen.“ Sie sprechen jetzt von sehr preissensiblen Kunden. Selbst im oberen Preissegment reagieren die Menschen sehr empfindlich auf das Ausmaß der Preissteigerung. Die Menschen möchten, dass die Dinge länger halten. Was denkst du darüber? Ich meine, das Zeug ist draußen, es wird sich mit einer anderen Geschwindigkeit abnutzen. Können diese Produkte länger als drei Jahre haltbar sein? Können Sie die 10 Jahre tatsächlich für die gesamte Produktlinie garantieren, oder liegt es am Kettle? Nein, auf die Weber-Gasgrills gibt es teilweise 15 Jahre Garantie. Der größte Unterschied ist Rost, und Weber-Grills werden traditionell aus Aluminiumguss hergestellt, wir nennen es den Brennkasten, den Teil, der die Brenner hält. Das rostet nicht und hält ewig. Auch unsere Hauben für Weber-Grills bestehen an den Seiten aus Aluminiumguss und haben auf der Oberseite eine emaillierte Farbe, die nicht so leicht abplatzt. Es dauert viel länger. Der Weber-Gasgrill ist zwar teurer als viele Billigimporte, aber es gibt einen Qualitätsunterschied. Wenn Sie einen meiner Gasgrills im Vergleich zu einem für 300 US-Dollar kaufen, können Sie als Verbraucher sofort den Unterschied spüren. Glauben Sie, dass Sie gegen Trends abgesichert sind? Haben Sie sich jemals Sorgen darüber gemacht, dass Smash-Burger einfach aus der Mode kommen und vielleicht wieder große Gasgrill-Burger auf den Markt kommen und Sie stattdessen Weber haben? Ich mache mir darüber keine großen Sorgen, denn die Leute werden immer essen, und wir kochen großartige Geräte, auf denen Sie Ihr Essen zubereiten können, und wir werden Innovationen entwickeln, um auf Veränderungen im Lebensstil, demografische Veränderungen und wirtschaftliche Veränderungen einzugehen. Das ist es, was ich tun muss. Ich kann diese Dinge nicht kontrollieren. Ich muss diese Dinge einfach vermarkten und darauf reagieren. Ich reagiere nicht gern. Wir gehen gerne etwas proaktiver vor und versuchen daher, Trends zu erkennen, bei denen wir Zeit haben, darauf zu reagieren, und stellen sicher, dass wir genau wissen, was der Kunde bezahlen und kaufen möchte. Ich frage das, denn vor fünf Jahren, als wir uns unterhielten, war die Blackstone-Grillplatte eine TikTok-Sensation, besonders Smash-Burger waren eine TikTok-Sensation, und vielleicht hat das ganze Land in diesem Sommer gelernt, wie man einen Smash-Burger macht. Sie haben dabei viel gelernt. Ich erinnere mich, dass ich damals mit Ihnen gesprochen habe und Sie fast Ihr gesamtes Geld für Fernsehwerbung ausgegeben haben, und wenn ich mich recht erinnere, haben Sie das nicht einmal getan, um den Umsatz anzukurbeln. Sie haben lediglich versucht, die Leute auf die Website zu locken und sie dann von dort weiterzuleiten. Es gab keine 800er-Nummer. Sie haben im wahrsten Sinne des Wortes nur versucht, im Fernsehen Markenbekanntheit zu schaffen. Sie reden jetzt viel über Informationsinhalte für Weber Kettles und darüber, wie man den Leuten beibringt, wie man Holzkohle und Gasgrills benutzt. Konzentrieren sich Ihre Marketingbemühungen jetzt mehr auf soziale Medien oder konzentrieren Sie sich immer noch so stark auf das Fernsehen? Die Ausgaben, die wir getätigt haben, haben sich seit unserem ersten Treffen definitiv verändert, als wir 100 Prozent für traditionelle Fernsehwerbung ausgegeben haben. Soweit ich weiß, liegen die Ausgaben für Social-Media-Werbung und -Promotion wahrscheinlich eher bei 50:50 als nur für das traditionelle Fernsehen. Aber ich bin immer noch im Fernsehen, und wir nehmen jetzt die Marke Weber und bringen sie zurück in die traditionelle Fernsehwerbung, um die Markenbekanntheit zu steigern. Ich habe immer noch keine 800er-Nummer für die Marke Blackstone. Gehen Sie einfach zu blackstone.com. Die meisten Menschen gehen zu ihrem Lieblings-E-Händler und kaufen dort die Marke.  Hier ist etwas, das Sie auf Blackstone wirklich interessant finden werden. Wir haben eine sehr hohe Neigung zu Menschen, die tatsächlich den gesamten Kaufpreis online tätigen. Nicht unbedingt auf meiner Website, da meine Unternehmenswebsite immer noch einen kleinen Teil meines Gesamtgeschäftsvolumens ausmacht, aber die Leute, die der Marke jetzt vertrauen und sie kennen, kaufen sie online. Und die meisten lassen es beim Händler ihrer Wahl abholen, viele lassen es jetzt auch liefern. Sie gehen nicht mehr in den Laden. Sie kennen das Produkt, sie kennen die Marke, sie wissen, was sie wollen. Sie gehen online, recherchieren, tätigen einen Kauf und lassen ihn sich nach Hause liefern, oder sie gehen nachts um 22 Uhr in den Laden und holen ihn ab. Aber es ist wirklich interessant, wenn ich wirklich den stationären Handel mit dem Direktverkauf an den Verbraucher analysiere. Wenn ich alle meine Einzelhändler als Direct-to-Consumer-Händler betrachte, hat sich das im Vergleich zu vor fünf Jahren dahingehend verlagert, dass mehr Menschen online kaufen, und zwar im großen Stil. Ich finde das wirklich interessant, denn als wir das letzte Mal gesprochen haben, war es wirklich der Beginn des Markenmarketings durch Entwickler und diese Integrationen. Damals gab es Influencer im Team, die Führungen bei Walmarts machten. Ich glaube nicht, dass Sie das Produkt in großem Maßstab ausgesät haben, aber Sie haben begonnen, sich damit zu beschäftigen. Sie hatten eine Roku-App mit Kochinhalten erstellt. Das war früh. Sie haben viele dieser Trends früh erkannt. Dies sind jetzt große Trends in großem Ausmaß. Sie sehen, dass Werbeagenturen auf diese Weise Hunderte Millionen Dollar in der Creator Economy ausgeben. Mark Barrocas, der CEO von SharkNinja, sagte: „Wir haben 10.000 YouTuber, mit denen wir an Markendeals zusammenarbeiten, und wir werten die Stimmungsanalyse ihrer Kommentare aus.“ Sind Sie im Creator-Marketing schon so weit gekommen? Oder haben Sie noch Influencer im Team? Wie denken Sie darüber? Ja, so weit werde ich nie kommen, weil ich nicht daran glaube. Ich denke, wenn man Influencer kauft und bezahlt, erkennt der Verbraucher sie in Sekundenschnelle. Der Verbraucher ist so versiert und so klug. Bei der Erstellung unserer Inhalte haben wir also immer noch Influencer. Wir haben es erweitert. Wir haben das, was wir die Griddle-Crew nennen. Dies sind YouTuber und Content-Ersteller, die wir online gesehen haben. Wir haben sie schon lange verfolgt. Sie sind authentisch. Wenn mich jemand anruft und sagt: „Hey, ich habe 5 Millionen Follower, zahl mir 3 Millionen Dollar pro Jahr und ich werbe deine Marke.“ Ehrlich gesagt lehnen wir respektvoll ab und legen so schnell wie möglich auf. Wir machen das nicht so und ich sehe nicht, dass viele Leute es so machen. Ich sage den Leuten ständig, dass das der beste Weg ist, damit umzugehen, aber niemand glaubt mir. Sie glauben, dass sie ihre Content-Ersteller kaufen müssen. Typischerweise passiert das, was Sie zuvor in der Telefonkonferenz erwähnt haben, als zufällig einige der Blackstone-Influencer von Weber in Anführungszeichen gewischt wurden. Das passiert uns ständig, weil wir diese Leute haben, die anfangen, auf einem Blackstone zu kochen, und sie bekommen eine große Anhängerschaft, weil die Leute der Marke folgen wollen. Sie denken, dass sie es sind, und meine Konkurrenten denken, dass sie es sind, und dann kaufen sie sie und lassen sie ihre Produkte verkaufen, und für mich ist das eine Fälschung. Es ist nicht authentisch und ich mag es nicht, also werde ich das nie tun. Haben Sie mit einigen dieser Influencer gesprochen? Einige von ihnen hatten wirklich das verletzte Gefühl, dass Sie nicht um ihre Aufmerksamkeit oder ihre Markenintegration konkurriert haben, denn das ist ihr Geld. Eigentlich zahlen die Plattformen den Influencern kein Geld. Es sind alles Markendeals, es sind alles Sponsorings. Es hat also mit Sicherheit eine andere Dynamik auf dieser Seite des Hauses geschaffen. Wir haben mit vielen von ihnen Gespräche geführt, und einige von ihnen kamen zu uns und haben verhandelt. Aber ich werde das Geld nicht bezahlen. Und ehrlich gesagt können sie so sehr verletzt werden, wie sie wollen. Aber ich tue das für die Marke und für das Produkt selbst, nicht um die Gefühle anderer zu verletzen, beleidigend zu sein oder sonst etwas gegenüber Influencern, denn ich wünsche ihnen alles Gute. Einige von ihnen machen es wirklich gut und machen einen tollen Job. Ich finde es großartig. Es ist ein großartiges Geschäftsmodell für eine unabhängige Person. Ich muss nur meine Marke sowie die Integrität und Authentizität meiner Marke schützen. Darauf konzentriere ich mich. Wie denken Sie darüber, den nächsten Neukunden zu finden? Und vielleicht ist es anders. Blackstone ist zu einem bekannten Namen geworden. Weber ist sicherlich ein bekannter Name. Es ist das Erste, woran die Leute denken. Das Logo ist eine Ikone. Aber das ist jetzt für alle die Herausforderung, den nächsten neuen Kunden zu finden, der, wenn wir alle irgendwie überschwemmt sind und Feeds voller Schlamperei haben, alles Markenmarketing durch Influencer ist, wir vielleicht nicht einmal mehr so ​​viel fernsehen wie früher … Wie findet man den nächsten neuen Menschen? Sehen Sie eine Welt, in der Sie Meta nur für Meta-Anzeigen bezahlen müssen? Sehen Sie eine Welt, in der sich die Inhalte organisch verbreiten? Das scheint für alle das größte Problem zu sein, und dann ist Ihr Verkaufszyklus lang und die Produkte sind teuer und schwer, wie Sie immer wieder betonen. Woher kommt der nächste Neukunde? Ja, es ist verrückt für uns. Der nächste Neukunde kommt immer noch zu einem sehr hohen Prozentsatz durch Mundpropaganda. Und all das Geld, das wir für Marketing, Werbung, Einflussnahme und alles andere ausgeben … Wenn wir jährlich Umfragen durchführen, was ich nun seit etwa sieben Jahren mache, ist das die häufigste Art und Weise, wie Menschen auf der Blackstone-Seite von unserer Marke erfahren, was Weber noch nicht eingeholt hat, aber auf der Blackstone-Seite geschieht dies immer noch durch Mundpropaganda. Also kocht jemand am Wochenende, er lädt die Nachbarschaft ein, er dreht morgens Pfannkuchen oder sie machen Smash-Burger oder was auch immer sie machen. Der Unterschied besteht nun darin, dass sie von Blackstone gehört haben. Sie haben definitiv eines gesehen, aber jetzt erleben sie es und es hat immer noch einen großen Einfluss darauf, dass sie diesen Kauf tätigen.  Wir werden also weiterhin versuchen, dies auf unterschiedliche und kreative Weise voranzutreiben, und diese Strategie ändert sich wöchentlich, monatlich, täglich, fast. Das Marketingteam verbringt Stunden damit, die Ergebnisse zu analysieren und zu analysieren, was funktioniert hat und was nicht, wie wir uns verbessern können und wo wir Geld ausgeben sollten. Wo sollten wir kein Geld ausgeben? Das ist einfach ein fortlaufender Prozess auf täglicher Basis. Aber Sie sagen, der größte Anteil ist immer noch Mundpropaganda? Ja. Ist das nicht verrückt? Es ist verrückt. Ich meine, ich würde sagen, die Leute haben gesehen, wie ich meine benutzt habe. Ich habe gesehen, wie meine Freunde ihre verwendeten, und das Wichtigste, worüber sie reden, ist: „Junge, das scheint schwer aufrechtzuerhalten, aber auf jeden Fall auf der Grillseite.“ Man muss sich darum kümmern, man muss es kratzen. Wenn Sie es über den Winter stehen lassen, müssen Sie es vom Rost befreien. Das fühlt sich an wie ein Technologieproblem, das Sie noch nicht überwunden haben, oder? Das Ding wird einfach einrosten, und ich liebe es, auf dem [Blackstone] Reddit zu gehen, und alle sagen: „Kochen Sie noch eine Packung Speck, und alles wird gut.“ Es gibt einen Aspekt: ​​„Dieses Ding ist schwieriger zu verwenden als ein normaler Gasgrill, den man einfach verschlechtern kann, bis man einen neuen kauft.“ Denken Sie darüber nach? Ist das Teil Ihres Marketings? Es ist nicht nur Teil unseres Marketings, sondern Teil unserer Produktentwicklung. Interessanterweise war ich, als Weber als Konkurrent in das Bratpfannengeschäft einstieg, zumindest beeindruckt von der Tatsache, dass sie versuchten, etwas zu verbessern, das eine Verbraucherbeschwerde darstellte – Rost. Also brachten sie den Slate heraus, bei dem es sich im Grunde um eine im Werk vorgebrannte Bratpfanne handelt, und sie brachten ein neues Verfahren heraus, wie man das macht. Es treibt die Kosten in die Höhe. Das ist teurer, aber sie sind zumindest einem Anliegen des Verbrauchers nachgegangen. Sie haben mich nicht einfach umgehauen und gesagt: „Das ist unsers, es ist Weber“, sondern sie haben einen Beitrag dazu herausgebracht. Das macht die Branche besser. Das ist großartig. Aus diesem Grund legen wir im Interesse unserer Kunden großen Wert darauf. Obwohl dies definitiv ein Problem darstellt und die Kunden feststellen, dass die Beschwerden, die wir über Rost erhalten, bezogen auf die Gesamtzahl der von uns verkauften Einheiten, nur einen sehr, sehr geringen Prozentsatz ausmachen. Wir haben so viele Reinigungs- und Wiederherstellungssets sowie Hunderte oder Tausende von YouTube- und TikTok-Videos, die zeigen, wie man damit umgeht und wie man es repariert. In 30 Minuten können Sie Ihre Grillplatte reinigen. Es ist wirklich nicht so schwer. Das interessiert mich einfach, denn das ist die Wettbewerbsdynamik, die entsteht, wenn Weber zum höheren Preis im Ökosystem ist. Das könnte an der Wettbewerbsdynamik liegen, die weggefallen ist, weil Sie jetzt Weber betreiben. Haben Sie andere Griddle-Konkurrenten, an die Sie jeden Tag denken? Es gibt immer einen Griddle-Konkurrenten. Sie tauchen über Nacht auf Amazon auf. Aber ja, es gibt jede Menge Konkurrenz. Das ist der andere Teil davon, über den ich sprechen möchte. Wir haben viel über die Fertigung gesprochen und Sie mussten sich mit Zöllen auseinandersetzen. Sie haben Ihre Produktion offensichtlich um die ganze Welt verlagert. Diese Dynamik existiert immer noch, oder? Wenn es ein heißes Produkt auf der Welt gibt, gibt es chinesische Produktionspartner, die man nicht vollständig kontrollieren kann. Dieses Ökosystem schlägt Produkte mit extrem hohen Geschwindigkeiten ab, insbesondere wenn es Innovationen gibt, die ein Produkt von anderen abheben.  Das Zeug strömt immer noch in unsere Märkte, ob Zölle hin oder her. Es wird immer noch im Internet angezeigt, nur einen Klick entfernt. Die Dupe-Kultur ist so hoch wie nie zuvor. Ist das für Sie ein Grund zur Sorge, genauso wie für, ich weiß nicht, die Kopfhörerhersteller, mit denen ich spreche, oder einen der Modehändler, mit denen wir gesprochen haben? Es ist definitiv ein Grund zur Sorge. Mein großer Vorteil ist, dass wir zwei unglaublich starke Marken haben. Sie können mich umhauen, aber es ist kein Blackstone oder kein Weber. Das ist also ein großer Vorteil, den wir haben. Aber meiner Meinung nach liegt der Schlüssel darin, dass ich mich nicht einfach auf meinen Lorbeeren ausruhen und sagen kann: „Nun, ich habe die coolste Marke. Wen interessiert das?“ Was ich weiterhin tun muss, ist, mein Produkt zu erneuern und meiner Konkurrenz einen, zwei, drei Schritte voraus zu sein, weil sie meiner Meinung nach zwei bis drei Jahre alte Technologie verdrängen. Es geht darum, wie lange sie brauchen, weil sie mich nicht über Nacht umhauen können. Dies ist ein Produktionsprodukt mit langer Vorlaufzeit, und wenn Sie mich umhauen wollen und eine Quelle finden, um es bauen zu lassen, und Sie für die Werkzeuge bezahlen, die nicht billig sind, ist das ein großer Kapitalaufwand. Und dann beginnen Sie mit dem Kauf von Lagerbeständen und Mindestmengen. Sie werden dir keine 10 bauen. Um loszulegen, müssen Sie Hunderte oder Tausende von Einheiten kaufen, und dann werden Ihre Kosten nicht so gut sein wie meine. Sie haben nicht die Größenvorteile, die ich habe.  Wenn Sie so wollen, haben wir also einen großen Wettbewerbsvorteil gegenüber Nachahmungen. Ich spreche von markenlosen Importeuren. Aber glauben Sie mir, sie sind sehr innovativ, sehr kreativ. Ihre schnelle Markteinführung überrascht mich manchmal. Ich habe ein größeres Problem mit meinem Zubehör als mit den Grills und Bratpfannen. Ja, sicher. Sie gehen auf Amazon und die Zubehörsets sind überall. Sie sind überall. Streiten Sie darüber mit Amazon? Beschweren Sie sich jemals? Inoffiziell … [lacht] Ja, es ist definitiv ein Grund zur Sorge. Ich meine, das sind die wiederkehrenden Einnahmen, oder? Das ist das, worüber wir jetzt schon seit einiger Zeit diskutieren. Es ist unsere Marke, und diese Leute, wer auch immer sie sind, kümmern sich nicht um geistiges Eigentum. Sie respektieren es nicht. Sie versuchen lediglich, so viele Einheiten wie möglich zu verkaufen, was mir, meinen Marken und anderen Unternehmen schadet. Es ist ihnen egal. Sie werfen einfach Sachen ab und verkaufen sie so lange und so schnell wie möglich, dann werden sie geschlossen und dann geht es weiter mit dem nächsten Produkt. Amazon ist ein einzigartiger Fall, oder? Sie sind auch eine große Werbeplattform. Viele Antworten lauten: „Wir zahlen nur für die Anzeigen und platzieren Ihre Ergebnisse ganz oben.“ Das ist die neue Art, wie Amazon Geld verdient. Ist das ein Spiel, das du spielen möchtest? Sie haben sich geweigert, einige dieser Online-Händlerspiele, die Influencer-Spiele, zu spielen. Das ist das Spiel auf der Amazon-Plattform. Auf der Amazon-Plattform ist es definitiv schwierig. Die andere Herausforderung bei Amazon ist insbesondere der Algorithmus. Wenn ich Nachbestellungen erhalte oder wenn sie mehr verkaufen, als sie dachten, und sie dann keinen Lagerbestand haben, dann geht der Algorithmus davon aus, dass niemand sie kaufen möchte, weil sie nicht vorrätig sind. Das ist wahrscheinlich die größte Herausforderung bei Amazon, und es ist wirklich schwierig, sie von einem Menschen überwinden zu lassen. Das ist der Algorithmus, und das ist es, was er sagt, und daran halten sie sich auch. Nun ja, ich denke, wie Sie sehen, könnte ich stundenlang mit Ihnen darüber reden. Sie müssen schneller als fünf Jahre zurückkommen. Ich möchte mit einer Art Gesamtfrage abschließen, auf die ich vorhin schon angespielt habe. Als wir das letzte Mal vor fünf Jahren in der Sendung waren, waren Sie schon lange dabei. Sie haben das Unternehmen im Jahr 2008 gegründet, erlebten ein so schnelles und großes Wachstum und waren der bahnbrechende CEO. Sie haben jeden Teil dieses Geschäfts betrieben. Ich konnte erkennen, dass Sie bei allem, was Blackstone tat, noch am Anfang standen, weil Sie sich in dieser Wachstumsphase befanden und Ihnen jedes einzelne Ding auf eine ganz bestimmte Art und Weise wichtig war. Du bist jetzt in einer ganz anderen Rolle. Sie betreiben zwei Marken und verwalten diese große kulturelle Integration. Wie denkst du über dich selbst und die Figur, die du jetzt spielst? Denn dies ist eine Veränderung, die die meisten Menschen nie erleben werden. Das ist eine wirklich interessante Frage, und soweit ich weiß, gibt es oft nicht viele Unternehmer, die ein Unternehmen gründen und unternehmerisch denken wie ich, wenn man so will, gerne in einem solchen Unternehmensumfeld agieren. Ich weiß nicht, ob ich anders oder einzigartig bin. Ich weiß nicht. Ich versuche nicht wirklich, mich mit irgendjemandem zu vergleichen, aber ich liebe einfach, was ich tue. Wie viele Menschen bekommen die Gelegenheit, auf der Welle einer disruptiven Technologie wie Blackstone in einer alten Kategorie zu reiten, die es schon immer gibt? Und obendrein haben Sie die Möglichkeit, die beste und größte Marke dieser Branche zu leiten und zu übernehmen. Ich sehe es also so: Mann, das ist ein einmaliger Deal. Also ich liebe es. Das macht großen Spaß und ich bleibe noch eine Weile dabei, um weiterzumachen. Wie viel Zeit verbringen Sie mit den Forschungs- und Entwicklungsmitarbeitern, die neue Grillplatten erfinden? Denn das war eine Sache. Das erste haben Sie, glaube ich, auf einem Notizblock gezeichnet, oder? Wie viel Zeit verbringen Sie mit dem Produkt Unkraut? Nun, ich werde mehr ausgeben, sobald diese Integration abgeschlossen ist. Das ist eine gute Antwort. Ich meine, das ist die Herausforderung, oder? Je mehr Sie das Unternehmen verwalten, desto mehr entfernen Sie sich vom Produkt. Ja. Ich zwinge mich, da drin zu bleiben, und das ist meine persönliche Liebe. Meine Finanzleute sind schlau. Ich muss keine Zeit mit ihnen verbringen. Im operativen Bereich räumen sie alles auf, bringen es in Ordnung und bringen es in Schwung. Ich muss dort nicht so viel Zeit verbringen.  Ich mag das Produkt. Ich liebe es, meine Endkunden zu begeistern, innovative, coole Ideen zu entwickeln und über das Kochen im Freien hinauszugehen. Ich habe viel zu viele Ideen in meinem Gehirn. Das macht mein Board manchmal etwas nervös. Sie wollen, dass ich konzentriert bleibe. Aber ja, es gibt viel zu tun. Ja. Wir haben noch nicht einmal über die Pizzaöfen gesprochen, und jetzt sagen Sie, dass Sie darüber hinauskommen werden. Du musst bald zurückkommen, Roger. In Ordnung. Ja. Mir gefällt Ihre Show, deshalb komme ich gern wieder. Schneller als fünf Jahre. Vielen Dank, dass Sie bei Decoder dabei sind. Schönen 4. Juli. Ich hoffe, du hast etwas Zeit, draußen zu kochen. Das werden wir auf jeden Fall tun. Vielen Dank. Fragen oder Kommentare? Kontaktieren Sie uns unter [email protected]. Wir lesen wirklich jede E-Mail!