Laissez-le cuisiner : comment Roger Dahle, PDG de Weber Blackstone, est passé du statut de débutant au plus grand nom du grill

Il est temps pour notre épisode annuel de grillades du 4 juillet ici chez Decoder. C'est à ce moment-là que nous invitons les PDG d'entreprises de cuisine en plein air à l'émission pour expliquer à quoi ressemblent leurs entreprises comme toutes les autres entreprises. Et c'est une édition très spéciale.  Aujourd'hui, je m'entretiens avec Roger Dahle, PDG de Weber Blackstone, une boucle bouclée pour Decoder. Roger a été notre tout premier PDG de grillades dans l'émission à l'époque où il était PDG de Blackstone – une entreprise de plaques chauffantes qu'il a créée en 2008 et qui a explosé en popularité pendant la pandémie, lorsque les vidéos de smashburgers sont devenues implacablement virales sur TikTok.  Abonnés de Verge, n'oubliez pas que vous bénéficiez d'un accès exclusif à Decoder sans publicité partout où vous obtenez vos podcasts. Rendez-vous ici. Vous n'êtes pas abonné ? Vous pouvez vous inscrire ici. Blackstone a connu une croissance si rapide et si furieuse que Roger a pu racheter Weber il y a quelques années, une entreprise historique qui traversait des temps difficiles. Fait amusant : nous avons demandé à Roger de venir à l'émission l'année dernière pour parler de la fusion, mais celle-ci était bloquée dans un examen antitrust par la Federal Trade Commission. Roger et moi avons donc parlé de ce qu'impliquait l'examen de la concurrence pour les entreprises de grillades et de ce qu'il fallait pour fabriquer ces produits à l'étranger et les importer aux États-Unis à une époque de droits de douane élevés et de prix de l'énergie élevés qui poussent les consommateurs vers le bas du marché.  Nous avons également parlé de ce que signifie fusionner avec Weber, une entreprise historique proposant des produits emblématiques qui était devenue assez coincée dans ses habitudes et assez cloisonnée. Roger semble désormais très désireux de briser ces silos et de créer une entreprise mieux combinée avec une nouvelle culture. Comme je l’ai dit, celui-ci contient beaucoup de choses, notamment la question de savoir si le marché des puces affecte l’activité des thermomètres connectés de Weber. C’est un pur appât Decoder de bout en bout, et Roger a été génial dans cet épisode.  D'accord : Roger Dahle, PDG de Weber Blackstone. On y va. Cette interview a été légèrement modifiée pour plus de longueur et de clarté.  Roger Dahle, vous êtes le PDG de Weber Blackstone. Bienvenue à nouveau chez Decoder. Merci. C'est bon d'être de retour. Je suis ravi d'avoir cette conversation. Il y a cinq ans, en 2021, nous pensions que ce serait très amusant de parler aux PDG de grillades en été, car l'une de nos thèses ici sur Decoder est que toutes ces entreprises ont les mêmes problèmes, et aussi, c'est l'été, et nous devrions aller parler aux entreprises de grillades. À l’époque, nous avions dressé une liste de toutes les entreprises avec lesquelles nous souhaitions parler, et nous avons mis Weber en tête parce que c’était la grande marque. Ils ont dit non. Et j’ai dit : « Nous devons parler à Roger de Blackstone, parce que je regarde TikTok tous les jours et les Blackstones deviennent viraux sur TikTok. » Nous avons donc commencé avec vous. Vous étiez notre tout premier invité dans cette série et vous êtes désormais le PDG de Weber. J’ai l’impression que la boucle est presque bouclée. Alors merci beaucoup d'être revenu. Je n’avais pas vu cela venir lorsque nous en avons parlé il y a quelques années. Beaucoup de choses se sont passées. Weber a été racheté par le capital-investissement. Vous aviez un SPAC qui allait et venait, vous ne l’avez pas mené à bien, puis vous avez acheté Weber. Parlons simplement de la façon dont tout cela s’est déroulé. Blackstone existe depuis 2008. Nous ne retracerons pas toute l’histoire. Les gens peuvent aller écouter notre dernière interview s’ils le souhaitent. Vous avez lancé l’entreprise en 2008. Vous êtes devenu super viral en 2021. Vous avez fait beaucoup de choses. Comment en êtes-vous arrivé à pouvoir fusionner avec Weber, ce qui s’est avéré plutôt être une acquisition ? Donc c’est intéressant. Je dois remonter à 2015. Blackstone se développait si rapidement que j'avais besoin d'un partenaire de fabrication sur lequel je pouvais compter et en qui je pouvais compter, et je connaissais une famille de Taïwan qui possédait des installations en Chine continentale, une combinaison père-fils. Ce sont de bons amis. Ils n’avaient jamais cuisiné en plein air auparavant. Nous avons donc commencé ensemble, et ils sont en fait devenus associés au capital de l’entreprise en 2015. Ils construisaient pour moi un peu avant. L’entreprise a connu un tel succès et s’est développée si rapidement de 2015 à 2020 que… Le père du couple père-fils était à l’âge de la retraite et il voulait ralentir le rythme. Ils cherchaient donc à vendre leurs actions dans l'entreprise, ce qui a déclenché tout ce processus consistant à me rendre sur les marchés financiers, à parler à des banquiers d'investissement et à suivre tout ce processus, qui a conduit à une quasi-introduction en bourse via la SPAC. Pendant cette période et lors de certaines de ces tournées de présentation, j'ai rencontré Byron Trott, propriétaire de BDT. Il possède Weber depuis 2010, si vous pouvez le croire. Son entreprise occupe donc cette position depuis plus de 16 ans maintenant. Il a adoré l’histoire de Blackstone, et nous avons en fait mené avec eux un processus assez sérieux concernant une éventuelle acquisition de Blackstone. Alors Weber rachèterait Blackstone ? A l'origine, ouais. Mais ce n’était tout simplement pas bien. Le moment n’était pas le bon. Il y avait juste quelques éléments qui ne correspondaient pas à ce moment-là, nous avons donc fini par ne pas effectuer cette transaction. C’est à ce moment-là que nous avons failli entrer en bourse via la SPAC, et puis, comme vous le savez, les marchés financiers se sont effondrés. Weber et Traeger, par coïncidence, étaient déjà devenus publics et leurs actions ont vécu une expérience horrible. Ils sont sortis, ont couru haut, puis sont descendus très bas. L’accord SPAC n’a donc pas fonctionné. À ce stade, j’ai trouvé un partenaire financier – un groupe de capital-investissement qui a pris possession des actions de mon partenaire industriel chinois. C'était en 2022. Et puis en 2024, nous avons continué à croître chez Blackstone et avons connu un succès phénoménal. Nous avons eu beaucoup de chance. Encore une fois, nous avons accompli en deux ans ce que ce partenaire financier pensait qu'il en faudrait cinq. Nous avons donc décidé de tâter le terrain et de voir à quoi ressemblerait la prochaine transaction. Byron a découvert que j'y pensais à nouveau, m'a appelé et m'a dit : "Faisons une fusion. Ne faisons pas d'acquisition, mais fusionnons ces deux sociétés." Nous sommes donc parvenus à un accord fin 2024, puis nous avons dû passer par la procédure antitrust auprès de la Federal Trade Commission, et cela a duré jusqu'en mai 2025. Cela fait donc à peine plus d'un an que nous avons fusionné. C'est drôle, on vous avait demandé de venir dans la série l'année dernière pour cet épisode parce qu'on avait entendu parler de tout ça, et je me suis dit : "C'est fascinant. Il faut qu'on récupère Roger." Mais vous avez refusé parce que vous étiez au milieu de ce processus d’examen antitrust.  Je suis curieux à ce sujet. C’est l’administration Trump. Ils sont historiquement très favorables aux transactions. Ce n’est pas le FTC de Lina Khan. Pourquoi cela a-t-il pris si longtemps ? Pourquoi était-ce si compliqué ? Ce n’est pas une grosse affaire technologique. Ce n'est pas Paramount. C'était une affaire facile. Malheureusement pour nous, nous avons signé notre accord en décembre, et c’est à ce moment-là que le temps a commencé à tourner avec la FTC. Eh bien, ils ne feront rien en décembre avec toutes les vacances. Ils disposent d’un délai de 30 jours pour examiner votre accord et dire : « Oui, vous pouvez fusionner », ou « Non, nous voulons y jeter un œil plus approfondi ». Ils ont donc prolongé cette période jusqu'à fin février. Puis ils l’ont prolongé une fois de plus parce que tous les commissaires et la nouvelle administration n’avaient pas encore été nommés. Nous nous sommes donc vraiment retrouvés coincés dans le no man’s land parce qu’ils ont cinq commissaires à Washington, DC, si je comprends bien. Je pense que deux ou trois étaient en place, mais il fallait que les cinq soient en place. Dès qu’ils ont été au complet, ils nous ont appelés et nous ont dit : « Oui, votre accord est bon. Poursuivre." Waouh. Donc ça n’a pris qu’une minute. Je pense que nous étions juste au milieu de la transition avec la nouvelle administration. Ouais. Je regarde l'industrie du grill, l'industrie de la cuisine en plein air, comme vous l'appelez, et il semble y avoir un surplus de concurrence. Il existe une infinité de marques qui apparaissent constamment. L'année dernière, nous avions le PDG de SharkNinja dans l'émission. Ils venaient de sortir un grill parce qu’ils voyaient une opportunité dans l’espace. Avez-vous l’impression d’avoir réduit la concurrence en rachetant Weber ? Pensez-vous que la concurrence devient plus féroce ? La concurrence est toujours là. Et l’autre chose à propos de notre industrie est que dans le domaine de la cuisine en plein air, chaque grand détaillant possède sa propre marque maison, une marque privée. Je pourrais posséder toutes les marques de cuisine d’extérieur dans le monde, et je ne pourrais toujours pas influencer le prix de détail à la consommation, car c’est vraiment mon client qui décide. Ils entrent dans un magasin ou vont en ligne, partout où ils trouvent nos produits à vendre, et s’ils n’aiment pas le prix de détail, ils ne les achètent pas. La FTC se concentre donc vraiment sur la concurrence et veille à ce que le consommateur soit protégé, ce que j'adore. Je pense que cela ne me pose aucun problème. Je veux que le consommateur soit pris en charge et protégé également, mais mon entreprise est très compétitive. Il y a toujours quelqu’un de nouveau qui arrive, comme SharkNinja, qui n’a jamais été dans le secteur auparavant, puis des gens qui existent depuis longtemps, des entreprises compétitives qui existent depuis longtemps. Ensuite, en plus de cela, j'ai mes clients de détail qui possèdent leurs propres marques de distributeur. Ainsi, si les prix de détail deviennent incontrôlables – ou s’ils pensent qu’ils sont trop élevés ou s’ils pensent qu’un produit est devenu plus banalisé – ils y apposent leur marque privée et la proposent à leurs clients. Fournissez-vous des produits de marque privée ? Je ne pense pas que Home Depot fabrique réellement des grils. Fournissez-vous l’un de ces produits en marque blanche ? Non, mais je connais la plupart des fournisseurs, des usines en Asie, qui le font. Sont-ils compétitifs avec vous ? Sont-ils sensibles au prix pour vous ? Il y a juste un marché que je pense si physique, les produits sont si grands, et puis ils se transforment. Les gens en achètent de nouveaux tout le temps. C'est donc simplement un autre type de dynamique concurrentielle que d'avoir le fournisseur en marque blanche là-bas, et donc en tête de liste pour vous. Ouais. Il s’agit en réalité d’une stratégie de mise sur le marché que chaque détaillant déploie, de la façon dont il l’envisage, des prix de détail qu’il souhaite proposer à ses clients et des fonctionnalités et avantages qu’il souhaite offrir à ces niveaux de prix. Donc, s’ils peuvent mieux servir ce niveau de prix et cet ensemble de fonctionnalités en utilisant leur propre label, ils le feront. Mais si une marque… par exemple avec Blackstone, pendant longtemps, aucun de mes clients n’avait de plancha maison, car ils ne voulaient pas vendre. Ils les mettaient là, et les gens les enjambaient, autour d'eux. Je ne parle pas physiquement, je veux dire par rapport au prix pour acheter un Blackstone. Nous avons donc eu beaucoup de chance de cette façon. Mais si vous regardez les grils à gaz, Lowe's, Home Depot, la plupart des détaillants, même Walmart, proposent une marque maison car ils peuvent offrir à leurs clients la valeur qu'ils souhaitent à ce prix de détail. C’est donc vraiment une stratégie de merchandising qu’ils utilisent, et je pense que ça marche. Je pense que c'est génial pour le client. C’est difficile en ce moment dans le commerce de détail, comme vous le savez sûrement. Oh ouais. Je veux arriver à fabriquer les produits. Vous avez déjà évoqué la Chine à plusieurs reprises. Évidemment, cela change cette dynamique. Nous sommes au cœur de l’été. Je suis sûr que c'est la haute saison pour vous. Ce n’est pas plus facile. Je veux y arriver, mais je veux juste rester dans le deal pendant une seconde. Weber est le nom familier. Comme je l'ai dit, nous avons fait la liste des PDG de grillades et, évidemment, nous avons placé Weber en tête. Vous êtes désormais le PDG de Weber. D’après ce que je comprends, les affaires de Weber ne se portaient pas très bien et il y avait des défauts inhérents à ces affaires. Nous avons fait de nombreux épisodes sur les rachats de capital-investissement et sur la manière dont les sociétés de capital-investissement ont tendance à extraire les bénéfices et à ne pas investir dans l’innovation, en particulier pour les grandes entreprises historiques. Était-ce votre évaluation de Weber ? Était-ce l'occasion ? Non. Le BDT est un partenaire financier phénoménal. Je veux dire, j'adore travailler avec eux, et Byron Trott est en tête de liste, je pense, dans les coulisses de cette industrie. Weber, à mon avis et selon mon évaluation, lorsque nous avons pris le relais et commencé à pouvoir regarder… Parce que jusqu’à ce que nous ayons l’autorisation de la FTC, une autorisation à 100 pour cent, nous ne pouvions pas vraiment voir autre chose que des informations publiques. Mais c’est une entreprise typique de type traditionnel avec une grande marque, une grande présence, d’excellents produits, une qualité phénoménale et de très bonnes personnes. J'aime les gens qui travaillaient là-bas et la culture qu'ils avaient. Mais à mon avis, il y avait eu un roulement de personnel beaucoup trop élevé et des philosophies différentes sur la façon de servir le client, de sorte que les dépenses sont devenues incontrôlables. Et puis, comme vous le savez, entre une entreprise privée et une entreprise publique, la structure des coûts est complètement différente, et il y a beaucoup de dépenses à faire en tant que société cotée en bourse qui n’a pas encore cessé ses activités. Ainsi, le taux de vente des produits au détail et la perception parmi les utilisateurs-clients n’ont jamais été aussi bons. Elle est extrêmement aisée, mais la rentabilité de l’entreprise était remise en question et nécessitait une approche différente. Je pense que c’est la raison pour laquelle Byron a voulu nous fusionner, parce que nous faisons des choses complètement à l’opposé de la façon dont ils le faisaient traditionnellement chez Weber, et surtout au cours des dernières… je vais dire sept ans.  Pendant de nombreuses années, la famille Stephen, avec George Stephen comme fondateur de l'entreprise… Son fils Jim a longtemps pris la relève en tant que PDG jusqu'à ce qu'ils la vendent à BDT. C’est une entreprise formidable et rentable. De 2019 à 2020, ils ont extrêmement bien réussi. C’était donc en réalité les cinq, six, sept dernières années.  Je veux juste clarifier la chronologie ici pour les auditeurs parce que vous parlez beaucoup du BDT, et ils entrent et sortent de Weber depuis longtemps. C'est vrai. Ils ont donc acheté une participation majoritaire dans Weber en 2010, puis l’ont introduit en bourse en 2021. Cela ne s’est pas bien passé, n’est-ce pas ? Ils n’ont récolté que 250 millions de dollars. Je pense que leur objectif était de 500 millions de dollars.  En 2022, le BDT a de nouveau retiré Weber du secteur privé. Ensuite, ils sont devenus propriétaires à part entière, et puis évidemment, en 2024, vous avez annoncé que vous alliez vous regrouper. Étaient-ils immédiatement à la recherche d’un acheteur, ou est-ce simplement que vous êtes arrivé et qu’ils vous connaissaient assez bien ? Je ne pense pas qu’ils cherchaient vraiment un acheteur. La fusion avait beaucoup plus de sens, notamment en combinant les atouts des deux sociétés, puis en faisant simplement le ménage. C’est une opportunité phénoménale. Nous avons une marque historique et Blackstone est innovante, disruptive et continue de croître. Alors oui, c'est une excellente combinaison. Cela a été très amusant jusqu’à présent. Parlez-moi de la mécanique de cela. Vous dites que votre façon de faire les choses est différente de la façon dont Weber faisait les choses traditionnellement. C’est une marque héritée. Ils existent depuis les années 50. Il existe un monde dans lequel ils doivent simplement continuer à vendre des bouilloires Weber, et c’est la chose qu’ils doivent faire. C'est littéralement le logo. J'ai un grill Summit, l'un des grills les plus sophistiqués. Mon beau-père me l'a acheté il y a longtemps. La chose bouge depuis une décennie. Qu’est-ce que Blackstone fait différemment de ce que Weber ne faisait pas, ce qui a créé l’opportunité ? Nous sommes une entreprise dirigée par l’entrepreneuriat, et c’est ainsi que j’aime penser, fonctionner, dépenser de l’argent et ne pas dépenser d’argent. Je ne pense pas que Weber soit seul dans ce cas. Chaque fois que vous avez une entreprise qui existe depuis plus de 70 ans, vous commencez à être trop structurée, hiérarchisée et cloisonnée, ce qui est complètement à l’opposé de notre façon de faire les choses.  Laissez-moi l'expliquer de cette façon. Une partie de la culture chez Blackstone que j'ai toujours essayé d'inculquer est que si vous marchez dans mon parking, que vous travaillez dans cette entreprise, et qu'il y a un déchet par terre, vous vous penchez pour le ramasser et le mettre dans la poubelle. Non pas parce que vous y êtes obligé, mais parce que c’est ce que vous faites, c’est votre culture. Vous voulez en faire un lieu de travail formidable, un environnement formidable. Quand je suis arrivé chez Weber, je me suis demandé si telle était la culture, et ce que j'ai découvert, c'est que ce n'était pas le cas. Et non pas qu’ils ne se pencheraient pas pour ramasser un déchet, ils seraient plus qu’heureux de le faire. Ils ne sont pas trop fiers ; ce n’est pas en dessous d’eux. Mais s’ils le font, ils craignent de perdre le travail de concierge. Et donc, par respect pour leurs collègues, aussi étrange que cela puisse paraître, ils restent vraiment cloisonnés. Ils commencent ici, ils finissent ici, et c'est ce que je fais. Et si j’essaie d’aller au-delà de cela, cela bouleverse tout le système de notre façon de faire les choses. C’est très, très structuré. Tout doit être mis en ordre et parfaitement mis en place avant même que la prochaine étape puisse commencer à avoir lieu. Chez Blackstone, nous avons toujours accéléré la commercialisation de nouveaux produits. Le développement de nouveaux produits est pour moi critique et essentiel. Je ne peux pas prendre trois ans pour mettre un nouveau produit dans une boîte ; cela doit prendre trois mois. Ce sont donc les différences dont je parle : les philosophies, la rapidité de mise sur le marché. Ils utilisent une politique MAP, et nous ne le faisons pas. Je n'ai jamais eu de MAP. Je ne sais pas si vous connaissez cette politique. Pouvez-vous expliquer cela aux auditeurs ? MAP signifie donc prix minimum annoncé. Ainsi, Weber vend un gril à gaz à 499 $, et tout le monde est le même au détail. Ils ne peuvent pas contrôler les prix de détail, mais ce qu'ils peuvent faire, c'est dire : "C'est pour cela que nous voulons que vous en fassiez la publicité. Si vous faites cela et maintenez ce prix annoncé, vous serez éligible à la remise que vous recevrez de notre service de publicité." Personne ne peut donc contrôler les prix de détail, c’est anticoncurrentiel, mais vous pouvez avoir une politique MAP avec vos clients de détail. Tout le monde est au même prix de détail que celui qui vend Weber, que vous l'achetiez chez Walmart, Lowe's, Ace ou Home Depot. Où que vous l’achetiez, s’il s’agit du même gril, il sera au même prix de détail. Je n’ai jamais utilisé de politique MAP avec Blackstone et je ne veux pas semer la confusion chez mes clients. Ce que nous avons fait avec succès, c'est développer des produits familiaux que nous vendons à nos clients détaillants, et de cette façon, chacun a en quelque sorte son propre produit. Cela fonctionne très bien parce que nous commercialisons nos produits auprès des clients de détail, et c'est vraiment sur cela que nous essayons de nous concentrer : l'utilisateur final. Ce sont les gens qui entrent et déposent une carte de crédit pour acheter une plaque chauffante ou un grill, ils coûtent cher. Ce n’est pas une décision prise sur un coup de tête. Il s’agit d’un produit coûteux qu’ils achètent et qui doit durer longtemps. Alors ils prennent leur temps pour prendre une décision. C’est pourquoi nous aimons offrir à nos clients de détail des fonctionnalités et des avantages, ainsi que la proposition de valeur qu’ils essaient réellement d’offrir à leur client qui entre dans leur magasin de détail. Puis-je faire la comparaison avec les entreprises technologiques ? C'est pourquoi j'aime faire l'épisode grill chaque année. Vous décrivez beaucoup de choses auxquelles vous avez évidemment réfléchi très profondément dans votre secteur d’activité. Les entreprises technologiques font cela tout le temps. Le Samsung Galaxy S26 est en fait légèrement différent pour chaque opérateur, ils peuvent donc jouer à ces mêmes jeux avec MAP, n'est-ce pas ? Apple ne le fera pas.  L’iPhone est l’iPhone, et il y a peut-être des différences radio, mais l’iPhone est l’iPhone. Vous voyez, il y a de la concurrence sur le marché de cette façon. Avec Blackstone, je pense que c’est la gamme culinaire chez Lowe’s, mais ce n’est pas chez Home Depot. Vous créez littéralement des produits différents, ou du moins une marque différente, pour tous vos partenaires.  Vous décrivez également ce que j'appellerais un pur appât Decoder, que Weber avait cette organisation extrêmement divisionnaire qui était très axée sur les processus, et vous avez - je veux vous poser la question plus directement - une structure plus fonctionnelle. Vous êtes vraiment axé sur le produit et le développement de produits. Tout cela est réuni, mais il faut changer la culture chez Weber. Vous devez vous lancer dans cette entreprise qui a un processus commercial différent, n'est-ce pas ? Vous devez prendre votre entreprise, qui s’adresse aux détaillants comme Apple, et vous lancer dans une entreprise qui s’approche des détaillants comme Samsung, puis vous avez une structure fonctionnelle, et vous devez entrer dans une structure divisionnaire très rigide, axée sur les processus. Cela fait environ un an. Avez-vous simplement brisé du verre et effectué tous les changements ? Comment cela marche-t-il? Un petit peu. Il y avait des sentiments blessés ici et là, et en quelque sorte des deux côtés. Cela a été très intéressant pour moi de voir la façon dont l’équipe de Blackstone et l’équipe de Weber ont réagi à cela. Une chose que je savais absolument, et cela s’est avéré vrai, c’est que j’allais trouver des gens chez Weber qui étaient simplement des employés dévoués et phénoménaux qui pouvaient avoir un peu d’idées refoulées, d’ambition et vouloir faire les choses différemment, et cela a certainement été le cas. J'ai donc pu libérer ces gens et les laisser faire les choses comme ils pensaient qu'ils le voulaient et de la manière qu'ils pensaient être la meilleure. C'est une meilleure façon de servir nos clients. Faisons-le de cette façon plutôt que de cette façon. Donc ça a été vraiment amusant. Mais j’ai engagé un cabinet de conseil pour venir m’aider dans l’intégration, et ce fut une bonne décision. Je n’ai vraiment commencé mon intégration qu’en novembre de l’année dernière. J'ai pris les quatre ou cinq premiers mois pour essayer d'apprendre, de voir, de comprendre et de connaître les gens. Et franchement, j'ai dû vraiment évaluer la suite C qui a fusionné et voir comment tout cela fonctionnait, et j'ai dû y apporter quelques changements. Il a donc fallu une minute depuis le sommet pour réellement intégrer ma suite C, puis la transférer au reste de l'organisation, et en réalité, nous sommes toujours dans ce processus. Il me faudra encore un an pour y parvenir pleinement, mais les résultats sont phénoménaux, la dynamique s’est renforcée et tout se met vraiment en place. La plupart des gens ne feront jamais appel à une société de conseil pour gérer une intégration. C’est une chose assez importante à faire. Très, très peu de personnes doivent décider quelle société de conseil choisir. Comment vous ont-ils présenté ? Comment avez-vous décidé ? Lorsque j'ai eu mon précédent partenaire financier, une semaine après avoir conclu l'accord avec eux, qui remonte à 2022, ils ont garé leur consultant dans mon bureau dans l'Utah parce qu'ils voulaient voir comment ils pouvaient contribuer à l'amélioration. Il travaillait pour cette société, mais il avait passé sa carrière dans l'une des très grandes sociétés de conseil aux États-Unis. Vous pourriez probablement deviner lequel. Il était donc vraiment très pointu et j’ai beaucoup appris de lui. Lorsque je suis allé embaucher une société de conseil, je l'ai appelé et lui ai demandé des recommandations car il les embauche encore aujourd'hui. Lorsqu’ils investissent dans une entreprise, ils font appel à un consultant pour les aider s’ils s’intègrent ou tentent simplement d’améliorer le processus. Alors je l'ai appelé, il m'a donné quatre noms et il m'a donné les contacts de ces quatre noms. J'ai appelé chaque entreprise, puis je leur ai simplement fait passer un processus d'entretien, comme vous le feriez pour embaucher quelqu'un. J'ai également inclus deux de mes membres du conseil d'administration qui ont beaucoup d'expérience en matière d'intégration. Ils sont intervenus et, ensemble, la décision a été assez facile pour nous, la direction que nous avons prise, et cela s'est avéré être une très bonne décision. Ils ont été vraiment très utiles. L'un de mes tropes ici sur Decoder est que la culture est vraiment importante et que la structure définit vraiment votre culture. Il y a des gens qui ne sont tout simplement pas d’accord avec moi. Il y a des PDG qui disent : "Non, non, non. La culture est une chose en soi ; vous pouvez changer la structure autant que vous le souhaitez. La culture vient simplement du leadership." Vous intégrez deux cultures très différentes, deux structures très différentes. On dirait que vous savez ce que vous voulez, n'est-ce pas ? Vous allez changer les deux sociétés ; il semble que les deux parties parviendront très légèrement au résultat souhaité. S’agit-il plutôt de dire à tout le monde de s’adapter au changement de culture des déchets, ou s’agit-il plutôt d’un changement de structure ? Permettez-moi de répondre de cette façon. Beaucoup de gens me conseillent et me disent : « Lorsque vous commencez à faire cette intégration, vous voulez prendre les meilleures pratiques de Blackstone et les meilleures pratiques de Weber et les fusionner ensemble. » J'ai dit : " Eh bien, je ne sais pas si c'est ce que je veux. Et si les meilleurs et les meilleurs étaient simplement médiocres et pas les meilleurs ? Je veux une classe mondiale. " » Je veux des références du meilleur service financier, de la meilleure équipe opérationnelle au monde, quelle que soit l'entreprise. J’ai vraiment essayé de l’aborder de ce point de vue. Et puis la culture… Je pense que la culture vient du fait que tout le monde s'unit, a un objectif commun sur ce qu'il veut faire, ce que nous voulons que cette entreprise devienne, et fasse preuve d'enthousiasme, d'enthousiasme et de fierté. Ainsi, lorsque vous arrivez au travail, que ce soit le lundi, le vendredi ou n’importe quel jour entre les deux, vous êtes vraiment impatient d’entrer au bureau et de vous y mettre parce que vous allez apporter un changement. Vous allez avoir un impact sur l’entreprise, ça va être passionnant et ça va être gratifiant pour l’employé. C’est vraiment sur cela que je me concentre. Alors laissez-moi vous poser les questions du décodeur maintenant. Il semble que vous ayez du chemin à parcourir pour cette intégration. Comment êtes-vous structuré maintenant ? S'agit-il de deux sociétés différentes ? Est-ce une entreprise, deux divisions ? Comment ça marche ? Une seule entreprise avec deux marques géniales, voilà comment nous sommes structurés. Dans ce cadre, partagez-vous la R&D ? Partagez-vous le développement de produits ? Oui, et en quelque sorte par centres d'excellence, si vous voulez. Nous avons un beau bureau à Chicago, en banlieue. Nous avons un nouveau bureau ici dans l'Utah pour notre siège social que nous venons de construire. Je faisais ça de toute façon ; cela a juste coïncidé avec la fusion. Nous avons des installations de R&D ici à Logan et à Chicago, puis nous avons des équipes partout dans le monde. Weber possède une grande organisation dans la région EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique) et nous disposons d'une usine de fabrication en Pologne qui est à la pointe de la technologie et a environ quatre ans. Nous avons également des opérations en Chine et nous avons déménagé en Malaisie, au Vietnam et en Thaïlande pour la fabrication. Nous avons donc du personnel et des gens sur place également. Nous le maintenons basé sur des centres d'excellence et là où réside l'expertise, car personne à Logan n'avait jamais construit de gril à gaz auparavant. Nous n’allons pas vraiment prendre ces ingénieurs et essayer d’attendre d’eux qu’ils se mettent au courant, et vice versa avec les plaques chauffantes à Chicago. Eh bien, Weber avait construit une plaque chauffante. Ils ont construit la Slate. Ils s’en sont pris à un groupe de vos influenceurs. Il y a comme un tout petit scandale dans le monde des influenceurs grillades selon lequel Weber aurait réalisé de nombreuses intégrations. Annulez-vous la Slate ? Non, car ce sont toujours des consommateurs qui aiment la marque Weber, mais nous la commercialiserons en fonction de ses fonctionnalités et de sa proposition de valeur basée sur le prix de détail et le placement au détail. Donc, si vous regardez notre industrie, nous sommes petits en ce qui concerne le nombre de portes qui vendent nos produits. Eh bien, je ne devrais pas le dire de cette façon parce qu'il y a beaucoup de portes, mais il y a Home Depot, Lowe's, Ace, Walmart, Amazon, Costco, et à partir de là, cela descend considérablement en ce qui concerne les volumes potentiels avec les clients de détail.  Il s’agit d’une clientèle relativement restreinte et nous devons donc faire affaire avec tout le monde, en premier lieu, et je veux plaire à mon client. Encore une fois, j'essaie vraiment de me concentrer sur l'utilisateur final et nous avons des clients Weber extrêmement dévoués. Nous voulons leur proposer des produits, mais il n’y a aucune raison, par exemple, que les marques Weber et Blackstone aient toutes deux une plaque chauffante à 150 $. C’est vraiment plus un prix Blackstone. Mais s’il y a un client de détail qui souhaite une plaque chauffante améliorée et qui souhaite la marque Weber et une expérience de garantie plus longue, alors une Slate à 799 $ est probablement la réponse pour lui. Alors laissez-moi vous poser des questions à ce sujet, sur le développement de ce produit lorsque vous combinez les entreprises et ces cultures. Chaque année, je regarde simplement le catalogue de produits Blackstone et tout semble flambant neuf. C’est presque comme si l’entreprise repartait sans cesse de zéro. Weber est très classique. Ce bétail n'a vraiment pas changé, et le Summit Grill que mon beau-père m'a acheté il y a 10 ans et le Summit Grill d'aujourd'hui sont pratiquement identiques. En fait, la grande différence est que je pense que le nouveau peut accepter les plaques chauffantes et le mien non. C’est fondamentalement la seule différence. C’est une approche différente du développement de produits. Allez-vous avoir une seule équipe de développement de produits qui établit une feuille de route pour les deux marques ? Ou Weber dispose-t-il de sa propre équipe de développement de plaques chauffantes parce que le prix est différent ? Non, nous avons un seul groupe R&D. Nous avons consolidé cela. C’était l’un des premiers départements que je souhaitais consolider, même si ce n’était pas le plus simple car nous avons désormais de grands talents dans les deux bureaux. Ayez donc un vice-président en charge de la R&D, puis le personnel sera affecté à partir de là. Nous attribuons essentiellement des groupes de développement en fonction du type de gril. Nous aurons la gestion des produits, la conception industrielle et l'ingénierie pour les grils à gaz, pour les plaques chauffantes, mais si nous avons un groupe travaillant sur les plaques chauffantes, ils peuvent travailler sur l'une ou l'autre marque et vice versa avec les grils à gaz. Si Blackstone décidait de se lancer dans les grils à gaz, cette équipe le développerait pour Blackstone. Cela me rappelle donc Mary Barra, PDG de General Motors, que nous avions dans l'émission, et comment elle a Buick, Chevrolet et Cadillac, et il existe des plates-formes partagées pour ces voitures, puis il y a des équipes de marque qui s'appuient sur ces plates-formes. Est-ce le modèle que vous recherchez ici ? À peu près. Il existe des entreprises dont… Black+Decker pourrait en faire partie. Je ne suis pas sûr à 100 %, mais ils ont peut-être une équipe DeWalt et ils ne partagent pas de ressources avec, disons, l'équipe Stanley. Mais je ne sais pas. J'utilise juste cela comme exemple. Je veux dire, vous pourriez emprunter cette voie et avoir ce modèle. Ils ont même des vendeurs dédiés à une marque, ou certaines entreprises en ont. Je ne vais pas vendre au détail de cette façon. Si je vais chez Costco, mon équipe commerciale qui fait appel à Costco, l'équipe commerciale, y représente les deux marques auprès des équipes d'achat. Et puis j’imagine que le reste de vos fonctions, informatique et juridique, sont toutes combinées depuis longtemps ? Correct. Vous avez dit quelque chose de vraiment intéressant. Je veux juste y revenir très rapidement. Vous avez dit qu'il y avait des sentiments blessés des deux côtés. Quels ont été les sentiments blessés du côté de Blackstone ? N'étiez-vous pas seulement les gagnants ? On a l’impression que vous êtes les héros conquérants ici. Non, je veux dire que la réalité est que tout le monde peut s’améliorer, et que tout le monde peut s’améliorer. L’une des choses pour lesquelles je me suis vraiment battu pour maintenir, c’est de m’assurer qu’à Blackstone, nous ne soyons pas complaisants parce que nous avons eu beaucoup de succès depuis longtemps. Nous avons fait un excellent parcours. Cela peut engendrer la complaisance. Vous feriez mieux de vous réveiller tous les jours et d’avoir l’impression de commencer à la ligne zéro et qu’il vous reste 100 mètres à parcourir. Personne ne peut commencer sur la ligne des 10 mètres. C'était donc une partie du "Oh, nous sommes Blackstone. Nous savons ce que nous faisons, et Weber a été vieux et lent." Non, je ne supporterai pas ce genre d’attitude. C’est donc un peu ce à quoi je faisais référence. Combien de personnes compte la société issue du regroupement ? Combien d’employés avez-vous ? Environ 2 100. Et quelle est la répartition entre Weber et Blackstone ? Une forte majorité chez Weber. Et n’oubliez pas qu’il y a deux usines là-bas. Il y a donc beaucoup d’employés dans les usines, tant en Pologne qu’aux États-Unis. Cette division maintiendra-t-elle que certains sont des gens de Weber et d'autres des gens de Blackstone, ou allez-vous avoir une société centrale et ensuite les deux marques s'exprimeront différemment ? Une entreprise centrale, c’est ce que je recherche. C'est une entreprise avec deux marques géniales. Comment définiriez-vous la marque Weber et comment définiriez-vous la marque Blackstone ? La marque Weber sert davantage le client à un niveau haut de gamme, et elle est destinée lorsque vous voulez cuisiner sérieusement, que vous voulez prendre votre temps et que vous voulez fabriquer. L'artisanat est un peu le mot que j'utilise pour décrire Weber. Blackstone est rapide, amusant, facile et varié. Weber est davantage pour le style artisanal des aliments. J’ai l’impression que je pourrais perdre une heure là-dessus, mais nous allons laisser passer celle-là parce que je ne veux pas manquer de temps. Je dois vous poser une autre question sur le décodeur. Je pense que cela a changé pour vous avec le temps. Comment prenez-vous des décisions ? Quel est votre cadre maintenant ? Je prends des décisions en consultant mon équipe de direction. J’aime rassembler tout le monde lorsqu’il y a une décision difficile. Disons que c'est une décision marketing. Je m'attends à ce que mon responsable des finances intervienne et apporte une contribution au commentaire. S’il s’agit d’une décision financière, je m’attends à ce que les commerciaux interviennent ou que mes responsables commerciaux interviennent et en parlent. J’essaie donc de rassembler tout le monde et de vraiment suivre un processus de conseil. Je pense que nous prenons de meilleures décisions lorsque tous nos cerveaux travaillent ensemble, et c’est ensuite moi qui décide du vote final. Si je n’aime pas ce qu’ils pensent tous ensemble, alors je déciderai ce qui me semble être le mieux. Mais j’ai découvert au fil du temps et grâce à beaucoup d’expérience dans la prise de bonnes et de mauvaises décisions, que de meilleures décisions sont prises lorsque tout le monde y travaille ensemble. Vous avez mentionné que vous deviez prendre beaucoup de décisions concernant les gens, n'est-ce pas ? Vous avez dit « il y avait des sentiments blessés des deux côtés » et vous vouliez vraiment évaluer leur direction et leurs employés, et peut-être qu'ils faisaient les choses mieux que le côté Blackstone. Prendre des décisions concernant les autres est vraiment difficile. On dirait que vous avez dû prendre beaucoup de décisions sur qui garder et qui quitter. Comment avez-vous fait ces choix et comment avez-vous communiqué ces choix ? Nous avons donc suivi un processus assez élaboré avec l'équipe de direction, et chacun a assumé la responsabilité de son domaine. Ils ont travaillé avec notre société de conseil, élément par élément, fonction par fonction. L'une des variables qui a été éliminée est le lieu de résidence des gens. Je me fiche de l'endroit où ils vivent. Peu m’importe s’ils sont en Pologne, à Chicago, à Logan, en Nouvelle-Zélande ou en Australie. Nous avons vraiment examiné les fonctions du poste et les domaines dans lesquels elles pourraient être mieux exécutées. Ensuite, les décisions les plus difficiles concernent simplement la répartition du personnel et la manière dont nous prenons ces décisions. Mais c’est le processus que nous avons suivi. Dis-m'en un. Certes, vous aviez des vice-présidents des ventes, par exemple. Il fallait faire un choix. Quel a été le cadre pour faire ce choix ? C'était tellement différent selon chaque fonction. Il n’y avait pas un seul ensemble de « ce sont les variables que vous utiliserez pour prendre une décision pour tout le monde ». Encore une fois, les variables étaient si uniques en fonction de la fonction professionnelle qu’un chapeau unique ne convenait pas à tous. L'une des plus faciles, même si cela a été très difficile d'un point de vue personnel, est que Chicago est mon centre d'excellence pour le département financier et que nous avons eu des doubles emplois à Logan. Les comptes créditeurs, les comptes débiteurs, ce genre d’équipes devaient donc être consolidés, et les gens de Logan ont été plus touchés par la perte de leur emploi que les gens de Chicago. C’est un exemple où il était peut-être un peu plus facile de prendre une décision, car le ministère des Finances reste à l’extérieur. Souhaitez-vous que la marque Weber déteigne sur la marque Blackstone, ou souhaitez-vous qu’elles se développent de manière indépendante ? Oui, c’est une excellente question, et cela fait vraiment partie de notre stratégie de commercialisation. Nous pensons vraiment que les deux marques servent des objectifs différents, et c'est sur cela que je veux que l'équipe se concentre : quel est l'objectif de Blackstone, quel est l'objectif de Weber pour le client et qu'est-ce que mon client utilisateur final attend de ces deux marques ? Parce qu’il y a des nuances, des différences. Je dirai juste ceci : cela fait cinq ans que nous ne nous sommes pas parlé. Vous jouez un personnage différent maintenant, n'est-ce pas ? Vous êtes le PDG d’une entreprise beaucoup plus grande. Vous réfléchissez évidemment très sérieusement à la manière de gérer Weber et de l’intégrer correctement. Vous avez juste un problème bien plus important à résoudre. La dernière fois que nous nous sommes parlé, vous étiez dans une période de croissance rapide, en particulier pendant la pandémie, n’est-ce pas ? Le Blackstone a fait sensation sur TikTok pendant la pandémie. Vous essayiez simplement de déplacer autant d’unités que possible, et vous aviez beaucoup d’idées sur la manière dont Blackstone générerait des revenus récurrents à mesure que les gens achetaient de plus en plus d’accessoires pour la plaque chauffante. Je pense que vous avez dit : « Vous pouvez cuisiner avec ces trois repas par jour, et nous voyons des gens préparer des crêpes, puis ils préparent le dîner, et nous allons vendre les gâteaux aux crêpes, puis nous allons vendre le dôme pour faire fondre le fromage sur les cheeseburgers. C’était alors une grande partie de votre attention. Vous n’alliez pas simplement vendre une plaque chauffante ; vous alliez vendre tout un style de vie. Maintenant, vous avez cette autre grande entreprise, à laquelle est associé son propre style de vie, son propre type d’image de marque, ses propres moments dans l’Americana, et vous avez ce problème bien plus important à résoudre. La thèse est-elle toujours la même ? Que tu vas acheter un Blackstone, et puis je vais acheter un set d'accessoires, un autre set d'accessoires, et puis Alexis Ohanian va faire des pancakes dinosaures avec ses enfants sur Instagram, et ça va se vendre encore plus ? Comment cela fonctionne-t-il, alors que votre rôle est devenu de plus en plus important ? La thèse est toujours la même. Les accessoires sont une partie très importante de notre activité, en particulier sur une plaque chauffante, car il y a tellement de choses que vous pouvez faire sur une plaque chauffante que vous avez besoin de ces accessoires. Ils en constituent une partie assez importante. L’autre chose intéressante est qu’avec le marché de détail tel qu’il est actuellement, les tarifs douaniers nous ont fortement impactés l’année dernière, et nous en ressentons encore les résultats depuis le Jour de la Libération. Et puis, en plus, nous avons dû déménager nos installations de fabrication en Asie du Sud-Est. Ce n’était pas parfait, devrais-je dire. Là-bas, nous avons eu beaucoup de maux de tête. Et puis cet été, avec la hausse des prix de l’essence, cela affecte vraiment nos clients. Ils n’ont peut-être pas les moyens d’acheter une nouvelle plaque chauffante pour la fête des pères, mais ils peuvent certainement acheter deux ou trois accessoires dont papa a toujours voulu. Le secteur des accessoires représente une part importante de notre activité, et nous traduisons cela et partageons ce concept avec les équipes Weber et les aidons à comprendre que McDonald's ne réussirait pas s'ils ne pouvaient pas vendre de frites ; il faut vendre les frites avec le hamburger. Les accessoires constituent donc un élément essentiel de notre activité globale pour les deux marques. Ce qui est intéressant à propos du marché des plaques chauffantes… Quand vous m'avez dit cela, j'étais un nouveau propriétaire de plaques chauffantes il y a cinq ans, et je me disais : « Ouais, je veux acheter 10 spatules et quatre broyeurs à hamburger différents, et faisons-le. Maintenant, j'ai tout ça. Devez-vous inventer de nouvelles choses que j'essaie de faire sur ma plaque chauffante ? Comment ça marche ? C'est intéressant. Nous n’essayons pas d’inventer de nouvelles choses juste pour que vous achetiez autre chose chez nous. Tout ce que nous avons construit en accessoires – et nous l’avons appris à nos dépens parce qu’au début nous nous disions : « Oh, faisons ceci, faisons cela » – lorsque nous mettons ces produits sur le marché, ils ne se vendent pas. Ainsi, lorsque nous mettons sur le marché un produit qui est un nouvel accessoire, cela vient de nombreux commentaires des consommateurs. Nous recevons d’excellentes idées de YouTube et de TikTok, et nous observons ce que font nos clients, comment ils modifient les choses et comment ils rendent les choses plus faciles et plus simples. Tout est axé sur le consommateur en ce qui concerne les accessoires. Quel est un exemple de cela ? Eh bien, les spatules elles-mêmes, n'est-ce pas ? Alors parfois, ils sont épais et peu flexibles, et ceux-ci sont parfaits pour les hamburgers. Mais parfois, ils sont plus mous et plus flexibles, ils sont donc parfaits pour retourner les crêpes, et surtout si vous préparez des œufs brouillés ou au plat. Vous venez de mentionner un dôme, un dôme en fusion. Les gens utilisaient des moules à gâteaux lorsque nous avons vu cela pour la première fois sur YouTube. Ils y perçaient un trou et y ajoutaient une poignée qu'ils avaient trouvée quelque part, afin de pouvoir le soulever et le retirer de la plaque chauffante.  Au fil du temps, à mesure que les produits évoluent, notamment dans notre gamme d'accessoires, nous apprenons d'année en année, en travaillant avec nos clients détaillants. Vous aviez 50 accessoires, et voici les 10 meilleurs vendeurs, et voici les 10 derniers vendeurs. Examinons article par article, parlons de ce qui a fonctionné et de ce qui n'a pas fonctionné, et de ce que nous devons apprendre de nos clients pour modifier, supprimer, améliorer et changer pour la saison prochaine. C’est un peu le processus que nous suivons. Tous ces accessoires sont fabriqués à l’étranger. Vous avez mentionné à plusieurs reprises la fabrication à l’étranger, les tarifs douaniers et le jour de la Libération. C’est intéressant, vous avez des concurrents qui sont publics. Traeger est une entreprise publique. Ils ont dû dire haut et fort que la politique tarifaire et la politique commerciale ont nui à leurs activités. Il semble que ce soit la même chose pour vous. Est-ce quelque chose pour lequel vous faites activement pression, ou quelque chose dont vous vous occupez simplement ? Pas de lobbying, mais de gestion. Cela a affecté l'ensemble de l'industrie car tout le monde construit à l'étranger, sauf, chose intéressante, Weber, car nous avons une usine juste à l'ouest de Chicago, dans une banlieue appelée Huntley, et nous construisons toujours la plupart de nos bouilloires pour le marché américain à Huntley, dans l'Illinois. Nous avons maintenu cela, et c’est vraiment un défi. Il est très difficile de maintenir un prix de détail que mes clients souhaitent payer pour une bouilloire. Nous avons amélioré la qualité de cette chose. Il bénéficie d’une garantie de 10 ans. C'est incroyable. Une bouilloire devient chaude avec les charbons et tout ce que vous y mettez. Il est battu et maltraité, mais nous le construisons à un niveau de qualité qui nous permet de maintenir une garantie de 10 ans. Nous avons également construit des bouilloires pour le marché européen dans notre usine en Pologne et nous souhaitions étendre notre production. Et puis avec les tarifs douaniers et tout le reste… Un tarif est annoncé et le coût de l’acier augmente le lendemain, par coïncidence, n’est-ce pas ? Grosse surprise. Mais la demande augmente. Les marchés continuent donc de réagir à la demande. Il continue simplement de se concentrer sur la rentabilité et sur les domaines dans lesquels vous pouvez et ne pouvez pas créer un produit. Mais nous travaillons chaque jour, essayant toujours de construire aux États-Unis et continuant à résoudre ce casse-tête. J'adorerais en construire davantage aux États-Unis si je le pouvais, et il ne s'agit pas d'un produit particulier, mais si quelque chose coûte 600 $ ou 300 $, le client vote avec sa carte de crédit, et il vote pour 300 $ parce que la qualité est la même. La théorie des droits de douane est qu’ils feront monter les prix des produits étrangers au même niveau que les prix que vous auriez à facturer si vous les fabriquiez aux États-Unis. Il ne semble pas que cela vous pousse réellement à fabriquer davantage aux États-Unis. J’essaie de pousser davantage la fabrication aux États-Unis, simplement pour avoir plus de contrôle sur ma chaîne d’approvisionnement. Ce serait ma principale motivation là-bas, mais je dois être rentable. Les tarifs douaniers ont certainement commencé à uniformiser les règles du jeu et à rendre la construction plus attrayante aux États-Unis. Nous étudions activement les opportunités, comme je l’ai dit, de continuer à créer davantage de produits ici aux États-Unis. Je ne pense pas que vous ayez trop de dépendance à la puce ou à la RAM. Weber possède iGrill, qui est leur plateforme connectée. Je ne pense pas que Blackstone dispose d’une énorme plateforme connectée, mais pour Weber, une partie de sa stratégie consistait à devenir plus intelligent et à faciliter la cuisine. Est-ce que cela vous a affecté ? Ou regardez-vous le baril de Nvidia acheter toutes les puces du monde et dites-vous : « Cela nuit vraiment à notre portefeuille iGrill » ? Cela ne nous a pas touché parce que nous n'avons pas suffisamment approfondi cette catégorie pour atteindre l'endroit où cela pourrait nous affecter, mais nous avons acheté une autre technologie appelée June Ovens, Weber l'a fait, et elle dispose d'une technologie phénoménale pour la cuisson. C’est vraiment très cher, et nous essayons toujours de résoudre ce casse-tête. Mais grâce à cette technologie, nous avons considérablement élargi nos appareils connectés et nos thermomètres, et vous allez alors commencer à voir des appareils électroniques sur certains de nos grils Summit haut de gamme qui sont tout simplement incroyables. Et vraiment, je pense que la plus grande application de la technologie et de la cuisine en plein air concerne les grils à granulés, car sur une plaque chauffante, il faut deux minutes pour cuire un hamburger, n'est-ce pas ? Je n’ai même pas le temps de me connecter et ma viande est cuite. Mais si vous fumez quelque chose, il vous faudra quatre, huit ou 14 heures pour cuisiner quelque chose. L'appareil connecté est vraiment bénéfique et utile. Nous avons donc eu le PDG de Traeger dans l'émission. Il avait été cadre technique. Il possédait une entreprise de casques audio et il est allé acheter Traeger. C’est en fait une excellente conversation et j’encourage les gens à l’écouter. Il a également dû opérer un changement de culture.  C’était une entreprise familiale et il a fait de gros efforts pour changer la culture. Traeger a évidemment beaucoup de succès, mais il a compris cette modalité, n'est-ce pas ? Cela va prendre beaucoup de temps, et je peux y mettre beaucoup de technologie pour rendre cela cohérent et facile pour les gens. Les plaques chauffantes sont ce que vous décrivez. Vous pouvez préparer un hamburger en deux minutes. C'est génial. C’est fait. C'est très rapide. Vous pouvez l'utiliser encore et encore tout au long de la journée. Les grils à gaz sont un peu au milieu, n'est-ce pas ? Vous pouvez assez facilement gâcher la cuisson sur un gril à gaz. Vous pouvez très facilement gâcher la cuisson sur un barbecue au charbon de bois. C’est exactement ce que les gens font tout le temps. Même le simple fait d’éclairer la chose est un défi. Voulez-vous mettre la technologie au service de ces expériences ? Oui, et nous le sommes, et je pense que l'une des meilleures technologies pour vous aider dans la cuisson sur le gril à gaz est d'avoir un très bon thermomètre, un thermomètre à lecture instantanée. Nous en avons maintenant qui se connectent à l’application que nous avons sur Weber. C'est une application phénoménale. Vous pouvez l'utiliser pour cuisiner sur des grils à pellets, que nous fabriquons également sous cette marque, mais nous allons avoir des appareils connectés qui se connecteront à l'application et vous aideront avec la température de la viande. C'est drôle que tu aies mentionné ça parce que je n'ai pas cuisiné sur un gril à gaz depuis 25 à 30 ans, non ? J'allais vous poser des questions à ce sujet. Tu n'étais pas d'accord la dernière fois qu'on a parlé. Vous vous dites : « Je n’ai même plus besoin de ce truc. » Ca c'est drôle. Ce sont des mots que je devais manger. J'ai dit à plusieurs reprises que nous ne vendrions jamais de gril à gaz. Je suis désormais le premier vendeur de barbecues à gaz. Mais c'est drôle. Ainsi, dans la région de Chicago, il y a quatre restaurants arborant la bannière Weber. À l’intérieur de ces restaurants, ils ont en fait une section où sont installés tous les grils à gaz, et vous pouvez y suivre un cours de cuisine. Et donc nous y sommes allés et avons dîné, puis nous sommes retournés dans la région, nous avons suivi une formation et on m'a appris à cuisiner un steak sur un gril à gaz, et j'ai adoré. C'était incroyable. C'était vraiment délicieux, mais je ne savais pas comment l'utiliser. En acquérant un peu de connaissances, nous allons publier davantage de contenu sur la façon d'utiliser un barbecue au charbon de bois, comment le démarrer, comment gérer les charbons, comment les déplacer, comment créer une zone chaude et une zone indirecte et directe. Il s’agira de toutes sortes de choses que les gens doivent apprendre et qu’ils connaissent ou non. Nous allons donc mettre tout cela en place. Vous savez, Blackstone, nous avons été énormes sur les réseaux sociaux. Cela fait toujours partie de notre philosophie. Nous appliquons également le même type de philosophie à la marque Weber pour aider nos clients. Parce que lorsque vous préparez un très bon faux-filet sur un gril à gaz Genesis, Spirit ou Summit et que vous savez comment le cuisiner correctement, c'est un très bon steak, je dois l'admettre. Il y a beaucoup de gens sur le subreddit Blackstone qui vont dire qu’en fait, c’est bien meilleur sur une plaque chauffante. Eh bien, je sais. Je l'aime. Et il est difficile de ne pas être partial. En fait, constatez-vous actuellement, avec la crise énergétique et le prix des carburants, que de plus en plus de clients achètent des barbecues au charbon de bois ? Eh bien, ils achètent des barbecues au charbon de bois en raison du prix de détail. Ils ne passent pas d’une plaque chauffante de 36 pouces à une plaque chauffante de 28 pouces à cause de l’argent. Ils descendent jusqu’à un barbecue au charbon de bois. Ouah. Alors oui, nous assistons actuellement à une baisse importante. Mais vous ne pensez pas que le coût continu du propane soit à l’origine de ce changement ? Non. Eh bien, cela en fait partie. Le carburant en fait définitivement partie. Je veux dire, j'avais des rapports que j'étudiais l'autre jour. Si vous écoutez ceci, Roger est littéralement en train de regarder les rapports sur son bureau en ce moment. En bas, presque, voyons voir, 50 pour cent de nos consommateurs dépensent entre 15 et 20 pour cent en électricité. Cela comprend l'électricité domestique, l'essence et le propane, et ces clients sont pressés. S’ils consacrent 50 pour cent de leurs revenus au logement et 20 à 25 pour cent à l’électricité, ils n’ont plus d’argent. C’est une économie vraiment difficile pour eux en ce moment. Alors oui, ils se tournent vers les barbecues au charbon de bois en raison du prix. Pensez-vous que cela représente une opportunité de croissance ? Est-ce simplement une opportunité de fournir du matériel de cuisine en plein air aux Américains ordinaires ? Comment voyez-vous cette statistique ? Eh bien, avant d'apprendre cela, nous avons vu cela. Nous avons vu cela comme une tendance qui se développait cette année. Vous avez mentionné notre bouilloire plus tôt et vous avez mentionné qu'elle faisait partie de notre logo. C'est. Il s’agit en fait d’un logo de marque avec la forme de notre bouilloire. C’est emblématique de la marque Weber. Je veux voir ce que nous pouvons faire pour obtenir des prix plus élevés sur la bouilloire, car ils ont augmenté avec le temps. Ils peuvent vendre au détail 200 $, et traditionnellement, il s'agissait d'un article au détail de 100 $. Maintenant, c'est entre 150 et 200 dollars. Je me concentre donc vraiment sur ce que nous pouvons faire de manière innovante pour aider le client à vivre une meilleure expérience à un meilleur prix.  Pouvez-vous faire cela avec la fabrication américaine ? On a l’impression que vous voulez faire baisser les prix, que vous partez à l’étranger, et que les tarifs vont vous empêcher d’atteindre ces prix. Ouais, je pense que nous pouvons. Je pense que nous pouvons apporter une certaine innovation à certains d’entre eux. Aussi simples soient-ils, il s’agit d’une tôle d’acier moulée en demi-dôme de chaque côté, sur laquelle nous mettons des pieds, et c’est un produit assez simple. Mais il reste encore de l’innovation que nous pouvons proposer, et je pense que nous pouvons améliorer les prix de détail. Vous avez évoqué à plusieurs reprises la longévité de la Kettle, la garantie de 10 ans. Le PDG de Big Green Egg était présent à l'émission il y a quelques années et il a spécifiquement déclaré à propos de la Kettle qu'elle coûtait entre 200 et 300 dollars. Je peux l'acheter à l'épicerie et, d'ici deux ou trois ans, vous en achèterez une autre parce qu'elle s'effondre. La dernière fois que vous avez participé à l’émission, vous vous êtes dit : « C’est du matériel de cuisine d’extérieur, et dans deux, trois ou cinq ans, il sera temps d’en acheter un nouveau. » Vous parlez maintenant de clients très sensibles aux prix. Même dans le haut de gamme, les gens sont très sensibles à l’ampleur de la hausse des prix. Les gens veulent que les choses durent plus longtemps. Qu'en penses-tu ? Je veux dire, le truc est dehors, il va s'user à un rythme différent. Pouvez-vous faire durer ces produits plus de trois ans ? Pouvez-vous réellement garantir les 10 ans sur toute la gamme de produits, ou s'agit-il de la bouilloire ? Non, les barbecues à gaz Weber, certains d'entre eux ont une garantie de 15 ans. La plus grande différence est la rouille, et les grils Weber sont traditionnellement fabriqués avec ce que nous appelons la boîte de combustion, la partie qui maintient les brûleurs, en fonte d'aluminium. Cela ne rouille pas et cela dure éternellement. Nos hottes sur les grils Weber sont également en fonte d'aluminium sur les côtés avec une peinture émaillée sur le dessus, qui ne s'écaille pas aussi facilement. Cela dure beaucoup plus longtemps. Le gril à gaz Weber est donc plus cher que la plupart des importations bon marché, mais il y a une différence de qualité. Vous allez chercher un de mes grils à gaz comparativement à un à 300$, vous ressentez immédiatement la différence en tant que consommateur. Pensez-vous être à l’abri des tendances ? Avez-vous déjà eu peur que les smash burgers ne soient tout simplement démodés, et que peut-être que les gros burgers grillés au gaz reviennent et que vous aurez Weber à la place ? Je ne m'en soucie pas vraiment parce que les gens vont toujours manger, et nous cuisinons d'excellents appareils pour cuire vos aliments, et nous innoverons pour répondre aux changements de style de vie, aux changements démographiques et aux changements économiques. C'est ce que je dois faire. Je ne peux pas contrôler ces choses. Je dois juste commercialiser ces choses et y réagir. Je n'aime pas réagir. Nous aimons être un peu plus proactifs que cela, nous essayons donc de repérer les tendances auxquelles nous avons le temps de réagir et de nous assurer que nous sommes parfaitement au fait de ce que le client veut payer et acheter. Je pose cette question parce que encore une fois, il y a cinq ans, lorsque nous avons parlé, la plaque chauffante Blackstone était une sensation sur TikTok, en particulier les smash burgers étaient une sensation sur TikTok, et peut-être que le pays tout entier a appris à préparer un smash burger cet été-là. Vous avez beaucoup appris au cours de ce processus. Je me souviens de vous avoir parlé à l’époque, et vous dépensiez presque tout votre argent en publicité télévisée, et vous ne le faisiez même pas pour stimuler les ventes, si je me souviens bien. Vous essayiez simplement d'amener les gens vers le site Web, puis de les faire partir de là. Il n’y avait pas de numéro 800. Vous essayiez littéralement simplement de créer une notoriété de marque à la télévision. Vous parlez beaucoup maintenant du contenu informatif sur les bouilloires Weber et vous enseignez aux gens comment utiliser le charbon de bois et les grils à gaz. Votre effort marketing se concentre-t-il désormais davantage sur les médias sociaux, ou êtes-vous toujours aussi présent à la télévision ? Nos dépenses ont définitivement changé depuis notre première rencontre, où nous dépensions 100 % en publicité télévisée traditionnelle. De mémoire, les dépenses sont probablement plus proches de 50-50 maintenant pour la publicité et la promotion sur les réseaux sociaux par rapport à la simple télévision traditionnelle. Mais je suis toujours à la télévision, et nous prenons désormais la marque Weber et la réintégrons dans la publicité télévisée traditionnelle, pour accroître la notoriété de la marque. Je n'ai toujours pas de numéro 800 sur la marque Blackstone. Allez simplement sur blackstone.com. La plupart des gens se rendent chez leur e-commerçant préféré et y achètent la marque.  Voici quelque chose que vous trouverez vraiment intéressant sur Blackstone. Nous avons une très forte propension de personnes à effectuer l’achat complet en ligne. Pas nécessairement sur mon site Web, car mon site Web d'entreprise ne représente encore qu'un petit pourcentage de mon volume global d'affaires, mais les personnes qui font désormais confiance et connaissent la marque l'achètent en ligne. Et la plupart d'entre eux le font récupérer chez le détaillant de leur choix, et beaucoup d'entre eux se font également livrer maintenant. Ils ne vont plus au magasin. Ils connaissent le produit, ils connaissent la marque, ils savent ce qu’ils veulent. Ils vont en ligne, font leurs recherches, effectuent un achat et celui-ci est expédié chez eux, ou ils se rendent au magasin à 22 heures du soir et le récupèrent. Mais c’est vraiment intéressant si j’analyse vraiment le commerce physique par rapport au vente directe au consommateur. Si je considère tous mes détaillants comme s'adressant directement aux consommateurs, cela signifie désormais qu'un plus grand nombre de personnes achètent en ligne qu'il y a cinq ans, de manière considérable. Je pense que c'est vraiment intéressant car la dernière fois que nous avons parlé, c'était vraiment le début du marketing de marque à travers les créateurs et ces intégrations. À l'époque, vous aviez des influenceurs parmi le personnel qui faisaient des tournées chez Walmarts. Je ne pense pas que vous semiez un produit à grande échelle, mais vous commenciez à vous y essayer. Vous aviez créé une application Roku contenant du contenu culinaire. C'était tôt. Vous avez été en avance sur bon nombre de ces tendances. Ce sont désormais de grandes tendances à grande échelle. Vous voyez des agences de publicité dépenser de cette manière des centaines de millions de dollars dans l’économie des créateurs. Mark Barrocas, le PDG de SharkNinja, a déclaré : « Nous travaillons avec 10 000 créateurs sur des accords de marque et nous évaluons l'analyse des sentiments de leurs commentaires. » Êtes-vous allé aussi loin dans le marketing des créateurs ? Ou avez-vous encore des influenceurs parmi votre personnel ? Comment pensez-vous à cela ? Ouais, je n’irai jamais aussi loin parce que je n’y crois pas. Je pense que lorsque vous achetez et payez pour des influenceurs, le consommateur le repère en quelques secondes. Le consommateur est si avisé et si intelligent. Ainsi, dans notre création de contenu, nous avons toujours des influenceurs. Nous l’avons élargi. Nous avons ce que nous appelons l’équipe des planchas. Ce sont des créateurs et des créateurs de contenu que nous avons vu en ligne. Nous les suivons depuis longtemps. Ils sont authentiques. Si quelqu'un m'appelle et me dit : « Hé, j'ai 5 millions de followers, payez-moi 3 millions de dollars par an et je présenterai votre marque. » Nous refusons respectueusement et raccrochons aussi vite que possible, très franchement. Nous ne procédons pas de cette façon, et je ne vois pas beaucoup de gens le faire de cette façon. Je dis tout le temps aux gens que c’est la meilleure façon de gérer les choses, mais personne ne me croit. Ils pensent qu’ils doivent acheter leurs créateurs de contenu. En règle générale, ce qui se passe est ce que vous avez mentionné plus tôt dans l'appel, où, par coïncidence, certains des influenceurs de Blackstone se sont fait glisser entre guillemets par Weber. Cela nous arrive tout le temps parce que nous avons ces gens qui commencent à cuisiner sur un Blackstone, et ils commencent à avoir un grand public parce que les gens veulent suivre la marque. Ils pensent que c’est eux, et mes concurrents pensent que c’est eux, puis ils vont les acheter et les font venir vendre leurs produits, et pour moi, c’est faux. Ce n’est pas authentique et je n’aime pas ça, donc je ne ferai jamais ça. Avez-vous parlé à certains de ces influenceurs ? Certains d’entre eux avaient vraiment le sentiment que vous n’aviez pas concouru pour attirer leur attention ou l’intégration de leur marque parce que c’était leur argent. En réalité, les plateformes ne paient pas d’argent aux influenceurs. Ce sont tous des accords de marque, ce sont tous des parrainages. Cela a certainement créé une dynamique différente de ce côté de la maison. Nous avons eu des conversations avec beaucoup d’entre eux, et certains d’entre eux sont venus nous voir et ont négocié. Mais je ne paierai pas cet argent. Et ils peuvent être blessés autant qu’ils veulent, franchement. Mais je fais cela pour la marque et pour le produit lui-même, pour ne blesser personne, pour être offensant ou quoi que ce soit envers les influenceurs, car je leur souhaite tout le meilleur. Certains d’entre eux s’en sortent très bien et font un excellent travail. Je pense que c'est génial. C’est un excellent modèle économique pour une personne indépendante. Je dois juste protéger ma marque, ainsi que l’intégrité et l’authenticité de ma marque. C’est sur cela que je me concentre. Comment pensez-vous trouver ce prochain nouveau client ? Et peut-être que c'est différent. Blackstone est devenu un nom familier. Weber est certainement un nom connu. C’est la première chose à laquelle les gens pensent ; le logo est emblématique. Mais c’est le défi pour tout le monde maintenant, trouver ce prochain nouveau client qui, quand nous sommes tous en quelque sorte inondés et avec des flux pleins de cochonneries, tout est du marketing de marque à travers des influenceurs, peut-être que nous ne regardons même plus la télévision autant qu’avant… Comment trouvez-vous cette prochaine nouvelle personne ? Voyez-vous un monde où il vous suffit de payer Meta pour les Meta annonces ? Voyez-vous un monde où le contenu voyage de manière organique ? Cela semble être le plus gros problème pour tout le monde, et votre cycle de vente est long et les produits sont chers et lourds, comme vous ne cessez de le souligner. D’où vient le prochain nouveau client ? Ouais, c'est fou pour nous. Le prochain nouveau client arrive toujours avec un pourcentage très élevé grâce au bouche à oreille. Et tout cet argent que nous dépensons en marketing, en publicité, en influence et tout le reste… Lorsque nous faisons des enquêtes chaque année, ce que je fais maintenant depuis environ sept ans, la principale façon dont les gens entendent parler de notre marque du côté de Blackstone, qui n'a pas encore rattrapé Weber, mais du côté de Blackstone, c'est toujours le bouche à oreille. Alors quelqu’un cuisine le week-end, il invite le quartier, il prépare des crêpes le matin, ou il prépare des smash burgers ou quoi qu’il fasse. Maintenant, la différence est qu’ils ont entendu parler de Blackstone. Ils en ont certainement vu un, mais maintenant ils en font l’expérience, et cela a toujours une grande influence sur eux lors de cet achat.  Nous allons donc continuer à essayer de conduire cela de différentes manières et de manière créative, et cela change chaque semaine, chaque mois, quotidiennement, presque, cette stratégie. L’équipe marketing passe des heures à analyser les résultats et ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, comment nous pouvons nous améliorer et où nous devrions dépenser de l’argent. Où ne devrions-nous pas dépenser de l’argent ? Il s’agit simplement d’un processus continu au quotidien. Mais vous dites que la plus grande part reste le bouche à oreille ? Ouais. N'est-ce pas fou ? C'est fou. Je veux dire, je dirais que les gens m'ont vu utiliser le mien. J'ai vu mes amis utiliser les leurs, et la première chose dont ils parlent est, mon garçon, que cela semble difficile à entretenir, mais du côté de la plaque chauffante en tout cas. Vous devez en prendre soin, vous devez le gratter. Si vous le laissez passer l’hiver, vous devez le nettoyer de la rouille. Cela ressemble à un problème technologique que vous n’avez pas encore surmonté, n’est-ce pas ? Le truc va juste rouiller, et j'adore aller sur [Blackstone] Reddit, et tout le monde dit : « Faites cuire un autre paquet de bacon et tout ira bien. Il y a un certain aspect de "cette chose est plus difficile à utiliser qu'une plaque chauffante à gaz ordinaire que vous pouvez simplement laisser se détériorer jusqu'à ce que vous en achetiez une nouvelle". Pensez-vous à cela ? Est-ce que cela fait partie de votre marketing ? Cela ne fait pas seulement partie de notre marketing, cela fait partie de notre développement de produits. Chose intéressante, lorsque Weber s'est lancé dans le secteur des plaques chauffantes en tant que concurrent, j'ai au moins été impressionné par le fait qu'ils essayaient d'améliorer quelque chose qui était une plainte des consommateurs : la rouille. Ils ont donc sorti la Slate, qui est essentiellement une plaque chauffante pré-assaisonnée en usine, et ils ont proposé un nouveau processus sur la façon de procéder. Cela fait augmenter les coûts. C’est plus cher à faire, mais au moins ils ont répondu aux préoccupations du consommateur. Ils ne m'ont pas simplement fait tomber et m'ont dit : « Voici le nôtre, c'est Weber », ils ont sorti un article là-dessus. Cela rend l’industrie meilleure. C'est super. C’est pourquoi nous y accordons beaucoup d’importance à cause de nos clients. Bien qu’il s’agisse certainement d’une préoccupation, et que les clients identifient que, sur le nombre total d’unités que nous vendons, les plaintes que nous recevons concernant la rouille ne représentent qu’un très petit pourcentage. Nous avons de nombreux kits de nettoyage et de restauration, ainsi que des centaines ou des milliers de vidéos YouTube et TikTok expliquant comment y faire face et comment y remédier. En 30 minutes, vous pouvez nettoyer votre plaque chauffante. Ce n'est vraiment pas si difficile. Je suis simplement curieux de savoir cela, car c'est la dynamique concurrentielle d'avoir le Weber dans l'écosystème à un prix plus élevé. C'est peut-être la dynamique concurrentielle qui a été supprimée parce que vous exploitez désormais Weber. Avez-vous d'autres concurrents sur la plaque chauffante auxquels vous vous réveillez et auxquels vous pensez tous les jours ? Il y a toujours un concurrent aux plaques chauffantes. Ils apparaissent sur Amazon du jour au lendemain. Mais oui, il y a beaucoup de concurrence. C’est l’autre élément dont je veux parler. Nous avons beaucoup parlé du secteur manufacturier et vous avez dû composer avec les tarifs douaniers. Vous avez évidemment déplacé votre production à travers le monde. Cette dynamique existe toujours, n'est-ce pas ? S’il existe un produit phare dans le monde, vous avez des partenaires industriels chinois et vous ne pouvez pas les contrôler totalement. Cet écosystème produit des produits à des taux extrêmement élevés, surtout s’il existe une innovation qui différencie un produit.  Ces produits continuent d'affluer sur nos marchés, qu'il s'agisse de droits de douane ou non. Il apparaît toujours sur Internet, à un clic. La culture de la dupe est plus élevée que jamais. Est-ce une inquiétude pour vous, de la même manière que c'est une inquiétude pour, je ne sais pas, les fabricants de casques à qui je parle, ou l'un des détaillants de mode à qui nous avons parlé ? C'est certainement un souci. Mon gros avantage est que nous avons deux marques incroyablement fortes. Vous pouvez me faire tomber, mais ce n’est pas un Blackstone, ni un Weber. C’est donc un gros avantage que nous avons. Mais à mon avis, la clé est que je ne peux pas me reposer sur mes lauriers et dire : « Eh bien, j’ai la marque la plus cool. Ce que je dois continuer à faire, c’est innover dans mes produits et garder une, deux, trois longueurs d’avance sur mes concurrents, car ils imitent, à mon avis, une technologie vieille de deux ou trois ans. C’est le temps que cela leur prend parce qu’ils ne peuvent pas me faire tomber du jour au lendemain. Il s'agit d'un produit à long délai de production, et au moment où vous voulez me faire tomber et que vous trouvez une source pour le faire construire, et que vous payez pour l'outillage, qui n'est pas bon marché, c'est une grosse dépense en capital. Et puis vous commencez à acheter des stocks et des quantités minimales. Ils ne vont pas vous en construire 10. Vous devez acheter des centaines ou des milliers d’unités pour commencer, et votre coût ne sera alors pas aussi bon que le mien. Vous n’avez pas les économies d’échelle que moi.  Nous avons donc un gros avantage concurrentiel sur les contrefaçons, si vous voulez. Je parle des importateurs sans marque. Mais croyez-moi, ils sont très innovants, très créatifs. Leur rapidité de mise sur le marché m’étonne parfois. J'ai un plus gros problème avec mes accessoires qu'avec les grils et les planchas. Ouais, bien sûr. Vous allez sur Amazon, et les kits d'accessoires sont partout. Ils sont partout. Vous disputez-vous avec Amazon à ce sujet ? Est-ce qu'il vous arrive de vous plaindre ? Officieusement… [Rires] Ouais, c’est définitivement une préoccupation. Je veux dire, ce sont les revenus récurrents, n'est-ce pas ? C’est la chose dont nous discutons depuis un moment. C’est notre marque, et ces gens, quels qu’ils soient, ne se soucient pas de la propriété intellectuelle. Ils ne le respectent pas. Ils essaient simplement de vendre autant d’unités que possible, ce qui est contre moi, contre mes marques et contre d’autres entreprises. Ils s’en moquent. Ils fabriquent simplement des produits et les vendent aussi longtemps et aussi vite qu'ils le peuvent, puis ils ferment leurs portes, puis ils passent au produit suivant. Amazon est un cas unique, non ? C’est aussi une grande plateforme publicitaire. La plupart des réponses sont : « Nous paierons simplement pour les publicités et nous placerons vos résultats en premier. » C’est la nouvelle façon dont Amazon gagne de l’argent. Est-ce un jeu auquel vous voulez jouer ? Vous avez résisté à l’idée de jouer à certains de ces jeux de détaillants en ligne, les jeux d’influenceurs. C’est le jeu sur la plateforme Amazon. C'est décidément difficile sur la plateforme Amazon. L’autre défi avec Amazon réside simplement dans son algorithme en particulier. Si je reçois une commande en souffrance ou s’ils vendent plus qu’ils ne le pensaient et qu’ils n’ont pas de stock, alors l’algorithme pense que personne ne veut l’acheter parce qu’ils sont en rupture de stock. C’est probablement le plus grand défi d’Amazon, et il est vraiment difficile de le faire contourner par un humain. C’est l’algorithme, et c’est ce qu’il dit, et c’est un peu ce à quoi ils s’en tiennent. Eh bien, évidemment, je pense, comme vous pouvez le constater, que je pourrais vous en parler pendant des heures et des heures. Il va falloir revenir plus vite que cinq ans. J'aimerais terminer par une sorte de question générale, à laquelle j'ai en quelque sorte fait allusion plus tôt. La dernière fois que nous étions présents dans la série, il y a cinq ans, vous y étiez depuis longtemps. Vous avez lancé l’entreprise en 2008, vous avez connu une croissance aussi rapide et importante, et vous étiez le PDG perturbateur. Vous gériez chaque élément de cette entreprise. Je pouvais dire que vous étiez juste au début de tout ce que faisait Blackstone parce que vous étiez dans cette phase de croissance, et chaque chose comptait pour vous d'une manière très spécifique. Vous jouez désormais un rôle bien différent. Vous exploitez deux marques, vous gérez cette grande intégration culturelle. Comment pensez-vous de vous-même et du personnage que vous incarnez actuellement ? Parce qu’il s’agit d’un changement que la plupart des gens ne connaîtront jamais. C’est une question vraiment intéressante, et bien souvent, d’après ce que j’ai vu, peu d’entrepreneurs qui démarrent une entreprise et qui ont l’esprit d’entreprise comme moi aiment opérer dans ce type d’environnement d’entreprise, si vous voulez. Je ne sais pas si je suis différent ou unique. Je ne sais pas. Je n’essaie pas vraiment de me comparer à qui que ce soit, mais j’aime simplement ce que je fais. Combien de personnes ont l’opportunité de surfer sur la vague d’une technologie disruptive comme Blackstone dans une vieille catégorie qui existe depuis toujours ? Et puis en plus, vous devez gérer et reprendre la meilleure et la plus grande marque de ce secteur. Donc, à mon avis, c'est comme, mec, c'est un accord unique dans une vie. Alors j’adore ça. C’est très amusant et je reste un moment pour continuer à le faire. Combien de temps passez-vous avec les responsables R&D à inventer de nouvelles plaques chauffantes ? Parce que c'était une chose. Vous avez dessiné le premier, je pense, sur un bloc-notes, n'est-ce pas ? Combien de temps passez-vous dans le produit contre les mauvaises herbes ? Eh bien, je dépenserai plus dès que cette intégration sera terminée. C'est une bonne réponse. Je veux dire, c'est ça le défi, non ? Vous vous éloignez du produit à mesure que vous gérez davantage l’entreprise. Ouais. Je me force à rester là-dedans, et c’est mon amour personnel. Mes gars des finances sont intelligents. Je n'ai pas besoin de passer du temps avec eux. Opérations, ils vont tout nettoyer, tout ranger et faire bouger les choses. Je n’ai pas besoin d’y passer autant de temps.  J'aime le produit. J'aime ravir mes clients finaux, proposer des idées innovantes et intéressantes et aller au-delà de la cuisine en plein air. J'ai beaucoup trop d'idées dans mon cerveau. Cela rend mon conseil d'administration un peu nerveux par moments. Ils veulent que je reste concentré. Mais oui, il y a beaucoup à faire. Ouais. Nous n’avons même pas parlé des fours à pizza, et maintenant vous dites que vous allez aller au-delà. Il va falloir que tu reviennes bientôt, Roger. D'accord. Ouais. J’apprécie votre émission, donc je serais heureux de revenir. Plus vite que cinq ans. Eh bien, merci beaucoup d'être sur Decoder. Joyeux 4 juillet. J'espère que tu auras le temps d'aller cuisiner dehors. C'est ce que nous ferons, c'est sûr. Merci beaucoup. Des questions ou des commentaires ? Contactez-nous à [email protected]. Nous lisons vraiment chaque e-mail !