É hora do nosso episódio anual de grelhados de 4 de julho aqui no Decoder. É quando convidamos os CEOs de empresas de culinária ao ar livre para o programa para explicar como seus negócios se parecem com qualquer outro negócio. E esta é uma edição muito especial.  Hoje estou conversando com Roger Dahle, CEO da Weber Blackstone, um momento de círculo completo para a Decoder. Roger foi nosso primeiro CEO de grelhados no programa quando era CEO apenas da Blackstone – uma empresa de grelhados que ele fundou em 2008 e que explodiu em popularidade durante a pandemia, quando vídeos de smashburgers se tornaram implacavelmente virais no TikTok.  Assinantes do Verge, não se esqueçam de que vocês têm acesso exclusivo ao Decoder sem anúncios, onde quer que você obtenha seus podcasts. Vá aqui. Não é assinante? Você pode se inscrever aqui. A Blackstone cresceu tão rápida e furiosamente que Roger conseguiu comprar a Weber há alguns anos, uma empresa tradicional que passava por tempos difíceis. Curiosidade: convidamos Roger para comparecer ao programa no ano passado para falar sobre a fusão, mas ela ficou presa na revisão antitruste da Comissão Federal de Comércio. Então Roger e eu falámos sobre isso, o que a revisão da concorrência implica para as empresas de grelhados e o que é necessário para fabricar estes produtos no estrangeiro e importá-los para os Estados Unidos numa era de tarifas elevadas e preços elevados da energia que estão a empurrar os consumidores para baixo do mercado.  Também conversamos sobre o que significa fundir-se com a Weber, uma empresa histórica com produtos icônicos que se tornou bastante estagnada e isolada. Roger agora parece muito ansioso para quebrar esses silos e criar uma empresa melhor combinada com uma nova cultura. Como eu disse, há muita coisa nisso – incluindo se o mercado de chips está afetando o negócio de termômetros conectados da Weber. É pura isca para Decoder, e Roger foi ótimo neste episódio.  Ok: Roger Dahle, CEO da Weber Blackstone. Aqui vamos nós. Esta entrevista foi levemente editada para maior extensão e clareza.  Roger Dahle, você é o CEO da Weber Blackstone. Bem-vindo de volta ao Decodificador. Obrigado. É bom estar de volta. Estou emocionado por ter essa conversa. Há cinco anos, em 2021, pensamos que seria muito divertido conversar com CEOs de grelhados no verão porque uma de nossas teses aqui no Decoder é que todas essas empresas têm os mesmos problemas, e também, é verão, e deveríamos ir conversar com empresas de grelhados. Na época, fizemos uma lista de todas as empresas com as quais queríamos conversar e colocamos a Weber no topo porque eram as grandes marcas. Eles disseram não. E eu disse: “Precisamos conversar com Roger do Blackstone, porque assisto o TikTok todos os dias e os Blackstones estão se tornando virais no TikTok”. Então começamos com você. Você foi nosso primeiro convidado nesta série e agora é o CEO da Weber. Eu sinto que isso é o círculo mais perfeitamente completo possível. Então, muito obrigado por voltar. Eu não esperava isso quando conversamos alguns anos atrás. Muita coisa aconteceu. Weber foi comprado por private equity. Você tinha um SPAC que ia e vinha, não levou adiante e depois comprou o Weber. Vamos apenas falar sobre como tudo isso aconteceu. Blackstone existe desde 2008. Não vamos contar toda a história. As pessoas podem ouvir nossa última entrevista se quiserem. Você iniciou a empresa em 2008. Você se tornou super viral em 2021. Você fez muito. Como você conseguiu se combinar com Weber, o que acabou sendo mais uma aquisição? Então, é interessante. Tenho que voltar a 2015. A Blackstone estava crescendo tão rápido que eu precisava de um parceiro de produção em quem pudesse contar e confiar, e eu conhecia uma família de Taiwan que tinha instalações na China continental, uma combinação de pai e filho. Eles são bons amigos. Eles nunca haviam cozinhado ao ar livre antes. Então começamos juntos e eles de fato se tornaram sócios do negócio em 2015. Eles estavam construindo para mim um pouco antes disso. O negócio teve tanto sucesso e cresceu tão rapidamente de 2015 a 2020 que… O pai da combinação pai-filho estava na idade de se aposentar e queria desacelerar. Então eles queriam vender o patrimônio da empresa, o que deu início a todo esse processo de eu entrar no mercado financeiro, conversar com banqueiros de investimento e passar por todo esse processo, o que quase me levou a abrir o capital via SPAC. Durante esse período e durante alguns desses roadshows, conheci Byron Trott, dono do BDT. Ele é dono da Weber desde 2010, se você pode acreditar. Portanto, sua empresa mantém essa posição há mais de 16 anos. Ele adorou a história da Blackstone e, na verdade, passamos por um processo bastante sério com eles sobre uma possível aquisição da Blackstone. Então Weber iria adquirir a Blackstone? Originalmente, sim. Mas simplesmente não estava certo. O momento não estava certo. Havia apenas algumas coisas que não combinavam na época, então acabamos não fazendo essa transação. Foi quando quase abrimos o capital através do SPAC e depois, como sabem, os mercados financeiros desmoronaram. Weber e Traeger, coincidentemente, já haviam aberto o capital e suas ações tiveram uma experiência horrível. Eles saíram, correram alto e depois caíram muito. Então, o acordo SPAC não funcionou. Nessa altura, encontrei um parceiro financeiro – um grupo de private equity que tomou posse das ações do meu parceiro industrial chinês. Isso foi em 2022. E então, em 2024, continuamos a crescer na Blackstone e tivemos um sucesso fenomenal. Tivemos muita sorte. Mais uma vez, havíamos conseguido em dois anos o que o parceiro financeiro pensava que seriam necessários cinco. Então decidimos testar o terreno e ver como seria a próxima transação. Byron descobriu que eu estava pensando nisso novamente, me ligou e disse: "Vamos fazer uma fusão. Não vamos fazer uma aquisição, mas vamos fundir essas duas empresas". Então chegamos a um acordo no final de 2024, e então tivemos que passar pelo processo antitruste com a Comissão Federal de Comércio, e isso durou até maio de 2025. Portanto, estamos fundidos há pouco mais de um ano. É engraçado, convidamos você para participar do programa no ano passado para este episódio porque ouvimos sobre tudo isso e pensei: "Isso é fascinante. Precisamos trazer Roger de volta." Mas você recusou porque estava no meio desse processo de revisão antitruste.  Estou curioso sobre isso. Esta é a administração Trump. Eles são historicamente muito amigáveis ​​com negócios. Esta não é a FTC de Lina Khan. Por que demorou tanto? Por que foi tão complicado? Isso não é um grande negócio de tecnologia. Isso não é Paramount. Foi um negócio fácil. Infelizmente para nós, assinamos nosso acordo em dezembro, e foi aí que o relógio começou a contar com a FTC. Bem, eles não vão fazer nada em dezembro com todos os feriados. Eles têm janelas de 30 dias para analisar seu negócio e dizer: “Sim, você pode fundir ou “Não, queremos dar uma olhada mais detalhada”. Então eles estenderam isso até o final de fevereiro. Depois prorrogaram mais uma vez porque ainda não haviam sido nomeados todos os comissários e a nova administração. Então, ficamos realmente presos em terra de ninguém porque eles têm cinco comissários em Washington, DC, pelo que entendi. Acho que dois ou três estavam no lugar, mas eles precisavam que todos os cinco estivessem no lugar. Assim que completaram a equipe, eles nos ligaram e disseram: “Sim, seu negócio está bom. Vá em frente." Uau. Então demorou apenas um minuto. Acho que estávamos no meio da transição com a nova administração. Sim. Olho para a indústria de grelhados, a indústria de cozinha ao ar livre, como você a chama, e parece haver um excesso de concorrência. Existem infinitas marcas aparecendo constantemente. No ano passado, tivemos o CEO da SharkNinja no programa. Eles tinham acabado de colocar uma churrasqueira porque viram uma oportunidade no espaço. Você sente que reduziu a concorrência ao adquirir a Weber? Você acha que a competição está ficando mais acirrada? A competição está sempre presente. E a outra coisa sobre a nossa indústria é que, na culinária ao ar livre, cada grande varejista tem sua própria marca interna, uma marca própria. Eu poderia possuir todas as marcas de cozinha ao ar livre do mundo e ainda assim não poderia afetar o preço de varejo ao consumidor porque meu cliente está realmente no comando. Eles entram em uma loja ou acessam a Internet, onde quer que encontrem nossos produtos à venda, e se não gostarem do preço de varejo, não os compram. Portanto, a FTC está realmente focada na concorrência e em garantir que o consumidor esteja protegido, o que adoro. Acho que não tenho nenhum problema com isso. Quero que o consumidor seja cuidado e protegido também, mas meu negócio é muito competitivo. Sempre há alguém novo aparecendo, como SharkNinja, que nunca esteve no ramo antes, e depois pessoas que já existem há muito tempo, empresas competitivas que já existem há muito tempo. Além disso, tenho meus clientes de varejo com suas próprias marcas próprias. Assim, se os preços de retalho fogem ao controlo - ou se pensam que são demasiado elevados ou se pensam que um produto foi mais comoditizado - colocam nele a sua marca própria e oferecem-no aos seus clientes. Você fornece algum desses produtos de marca própria? Não acho que a Home Depot esteja realmente fabricando algumas churrasqueiras. Você fornece algum desses produtos de marca branca? Não, mas conheço a maioria dos fornecedores, as fábricas na Ásia, que o fazem. Eles são competitivos com você? Eles são sensíveis ao preço para você? Existe um mercado que eu acho que é tão físico, os produtos são tão grandes e então eles mudam. As pessoas compram novos o tempo todo. Portanto, é apenas um tipo diferente de dinâmica competitiva ter o fornecedor de marca branca ali mesmo, e tão importante para você. Sim. É realmente uma estratégia de entrada no mercado que cada varejista implementa, como pensa sobre isso, quais preços de varejo deseja oferecer aos seus clientes e quais recursos e benefícios deseja oferecer nessas faixas de preço. Portanto, se eles puderem atender melhor a esse preço e a esse conjunto de recursos usando seu próprio rótulo, eles o farão. Mas se uma marca… por exemplo, com a Blackstone, durante muito tempo, nenhum dos meus clientes carregava uma grelha interna, porque não vendiam. Eles os colocavam lá fora, e as pessoas passavam por cima deles, ao redor deles. Não quero dizer fisicamente, quero dizer, acima do preço para comprar um Blackstone. Então tivemos muita sorte assim. Mas se você olhar para churrasqueiras a gás, Lowe's, Home Depot, a maioria dos varejistas, até mesmo o Walmart, tem uma marca própria porque podem oferecer aos seus clientes o valor que desejam naquele preço de varejo. Então é realmente uma estratégia de merchandising que eles usam e acho que funciona. Acho que é ótimo para o cliente. É difícil agora no varejo, como tenho certeza que você sabe. Oh sim. Quero passar a fabricar os produtos. Você já mencionou a China várias vezes. Obviamente, isso está mudando essa dinâmica. Estamos no auge do verão. Tenho certeza que esta é a alta temporada para você. Não está ficando mais fácil. Quero chegar a esse ponto, mas só quero permanecer no acordo por um segundo. Weber é o nome familiar. Como eu disse, fizemos a lista dos CEOs de grelhados e, obviamente, colocamos Weber no topo. Você agora é o CEO da Weber. Meu entendimento é que o negócio de Weber não estava indo muito bem, que havia alguma falha inerente a esse negócio. Fizemos muitos episódios sobre aquisições de private equity e como as empresas de PE tendem a extrair lucros e a não investir em inovação, especialmente para grandes empresas tradicionais. Essa foi a sua avaliação de Weber? Essa foi a oportunidade? Não. O BDT é um parceiro financeiro fenomenal. Quer dizer, adoro trabalhar com eles, e Byron Trott está no topo da lista, eu acho, nos bastidores dessa indústria. Weber, na minha opinião e na minha avaliação, quando assumimos o controle e começamos a poder olhar… Porque até que tivéssemos autorização da FTC, 100 por cento de autorização, não poderíamos realmente ver nada além de informação pública. Mas é uma empresa típica do tipo legado, com uma grande marca, grande presença, ótimo produto, qualidade fenomenal e pessoas realmente boas. Eu amo as pessoas que trabalhavam lá e a cultura que elas tinham. Mas, na minha opinião, houve uma rotatividade de executivos muito alta e diferentes filosofias sobre como atender o cliente, e como resultado, as despesas ficaram fora de controle. E então, como vocês sabem, uma empresa privada versus uma empresa pública, a estrutura de custos é completamente diferente, e há muitas despesas em ser uma empresa de capital aberto que ainda não saiu do mercado. Portanto, a taxa de venda do produto no varejo e a percepção entre os usuários-clientes nunca foram melhores. Está extremamente bem, mas a rentabilidade da empresa foi desafiada e precisava de uma abordagem diferente. Acho que foi por isso que Byron quis nos fundir, porque fazemos coisas completamente opostas à maneira como faziam tradicionalmente na Weber, e especialmente nos últimos... direi sete anos.  Por muitos anos, a família Stephen, com George Stephen como fundador do negócio… Seu filho Jim assumiu o cargo de CEO por um longo tempo até vender para a BDT. Eles são um negócio excelente e lucrativo. De 2019 a 2020, eles se saíram extremamente bem. Então foram realmente os últimos cinco, seis, sete anos.  Só quero esclarecer a linha do tempo aqui para os ouvintes, porque vocês estão falando muito sobre BDT, e eles estão entrando e saindo de Weber há muito tempo. É verdade. Então, eles compraram uma participação majoritária na Weber em 2010 e, em seguida, fizeram o IPO da Weber em 2021. Não deu certo, certo? Eles arrecadaram apenas US$ 250 milhões. Acho que a meta deles era US$ 500 milhões.  Em 2022, o BDT tornou Weber privado novamente. Então eles eram proprietários plenos e, obviamente, em 2024, você anunciou que iria se fundir. Eles estavam procurando um comprador imediatamente ou foi apenas porque você apareceu e eles o conheceram muito bem? Não acho que eles estivessem realmente procurando um comprador. A fusão fez muito mais sentido, principalmente por combinar os pontos fortes das duas empresas e depois apenas limpar. É uma oportunidade fenomenal. Temos uma marca legada e a Blackstone é inovadora, disruptiva e continua em crescimento. Então, sim, é uma ótima combinação. Tem sido muito divertido até agora. Conte-me sobre a mecânica disso. Você está dizendo que a maneira como você faz as coisas é diferente da maneira como Weber fazia as coisas tradicionalmente. Eles são uma marca legada. Eles existem desde os anos 50. Existe um mundo em que eles simplesmente precisam continuar vendendo Weber Kettles, e é isso que eles precisam fazer. É literalmente o logotipo. Eu tenho uma churrasqueira Summit, uma das churrasqueiras mais sofisticadas. Meu sogro comprou para mim há muito tempo. A coisa está balançando e rolando há uma década. O que a Blackstone fez de diferente que Weber não estava fazendo, o que criou a oportunidade? Somos uma empresa liderada pelo empreendedorismo e é assim que gosto de pensar, operar, gastar dinheiro e não gastar dinheiro. Não creio que Weber esteja sozinho nisso. Sempre que você adquire uma empresa que já existe há mais de 70 anos, você começa a ficar muito estruturado, em camadas e isolado, e isso é completamente o oposto da maneira como fazemos as coisas.  Deixe-me explicar desta forma. Parte da cultura da Blackstone que sempre tentei incutir é que se você está andando pelo meu estacionamento, trabalha nesta empresa e há um pedaço de lixo no chão, você se abaixa e pega, coloca na lata de lixo. Não porque você precisa, mas porque é isso que você faz, essa é a sua cultura. Você quer fazer deste um ótimo lugar para trabalhar, um ótimo ambiente. Quando cheguei a Weber, me perguntei se essa era a cultura, e o que descobri foi que não era. E não que eles não se abaixassem e catassem um pedaço de lixo, eles ficariam mais do que felizes em fazer isso. Eles não são muito orgulhosos; não está abaixo deles. Mas se fizerem isso, temem que possam estar tirando o cargo de zelador. E por respeito aos seus colegas de trabalho, por mais estranho que pareça, eles permanecem realmente isolados. Eles começam aqui, terminam aqui, e é isso que eu faço. E se tento ir além disso, isso desequilibra todo o sistema de como fazemos as coisas. É muito, muito estruturado. Tudo tem que ser arrumado e colocado perfeitamente antes que o próximo passo possa começar a acontecer. Na Blackstone, sempre agilizamos a entrada no mercado com novos produtos. O desenvolvimento de novos produtos para mim é crítico e essencial. Não posso demorar três anos para colocar um novo produto em uma caixa; tem que levar três meses. Então essas são as diferenças de que estou falando – filosofias, velocidade de lançamento no mercado. Eles estão usando uma política MAP e nós não. Nunca tive um MAPA. Não sei se você conhece essa política. Você pode explicar isso aos ouvintes? Portanto, MAP significa preço mínimo anunciado. E assim, Weber vende uma churrasqueira a gás por US$ 499, e todos são iguais no varejo. Eles não podem controlar os preços de varejo, mas o que podem fazer é dizer: "É para isso que queremos que você anuncie. Se você fizer isso e mantiver o preço anunciado, terá direito ao desconto que receberá do nosso departamento de publicidade". Portanto, ninguém pode controlar os preços de varejo, isso é anticompetitivo, mas você pode ter uma política MAP com seus clientes de varejo. Todo mundo está pelo mesmo preço de varejo que vende Weber, quer você compre no Walmart, Lowe’s, Ace ou Home Depot. Onde quer que você compre, se for a mesma churrasqueira, terá o mesmo preço de varejo. Nunca usei uma política MAP com a Blackstone e não quero causar confusão com meus clientes. Então, o que fizemos, com sucesso, foi desenvolver produtos de famílias que vendemos aos nossos clientes de varejo, e dessa forma todos têm seu próprio produto. Funciona muito bem porque comercializamos com os clientes de varejo para seus clientes, e é nisso que tentamos focar: o usuário final. São as pessoas que entram e colocam cartão de crédito para comprar uma chapa ou um grelhador, são caros. Esta não é uma decisão impulsiva que as pessoas tomam. Este é um produto caro que eles compram e que precisa durar muito tempo. Então eles demoram para tomar uma decisão. E por isso gostamos de oferecer aos nossos clientes de varejo recursos e benefícios, e a proposta de valor que eles realmente estão tentando obter para o cliente que entra em sua loja de varejo. Posso fazer a comparação com empresas de tecnologia? É por isso que adoro fazer o episódio grelhado todos os anos. Você está descrevendo muitas coisas nas quais obviamente pensou profundamente em sua área da indústria. As empresas de tecnologia fazem isso o tempo todo. O Samsung Galaxy S26 é um pouco diferente para cada operadora, então eles podem jogar os mesmos jogos com MAP, certo? A Apple não fará isso.  O iPhone é o iPhone, e talvez haja diferenças de rádio, mas o iPhone é o iPhone. Veja, há concorrência no mercado nesse sentido. Com Blackstone, acho que é a linha culinária da Lowe's, mas não da Home Depot. Você está literalmente fazendo produtos diferentes, ou pelo menos marcas diferentes, para todos os seus parceiros.  Você também está descrevendo o que eu chamaria de pura isca decodificadora, que Weber tinha uma organização extremamente divisional que era muito orientada por processos, e você tem - quero fazer a pergunta mais diretamente - uma estrutura mais funcional. Você é realmente liderado pelo produto e pelo desenvolvimento do produto. Tudo isso se junta, mas é preciso mudar a cultura na Weber. Você tem que entrar nesta empresa que tem um processo de negócio diferente, certo? Você tem que pegar sua empresa, que se aproxima de varejistas como a Apple, e entrar em uma empresa que se aproxima de varejistas como a Samsung, e então você tem uma estrutura funcional e tem que entrar em uma estrutura divisional muito rígida, orientada para o processo. Já faz cerca de um ano. Você acabou de quebrar o vidro e fazer todas as alterações? Como é que isso funciona? Um pouco. Houve alguns sentimentos feridos aqui e ali, e de ambos os lados. Isso tem sido muito interessante para mim, observar a forma como a equipe de Blackstone reagiu a isso e a equipe de Weber. Uma coisa que eu sabia com certeza, e que está provado ser verdade, é que encontraria pessoas na Weber que fossem apenas funcionários dedicados e fenomenais, que pudessem ter um pouco de ideias reprimidas, ambição e vontade de fazer as coisas de maneira diferente, e esse certamente foi o caso. Então eu consegui libertar essas pessoas e deixá-las fazer as coisas do jeito que achavam que queriam e do jeito que achavam que seria melhor. Esta é a melhor maneira de atender nossos clientes. Vamos fazer desta forma em vez daquela. Então isso foi muito divertido. Mas contratei uma empresa de consultoria para me ajudar na integração e foi uma boa decisão. Só comecei realmente a trabalhar na integração em novembro do ano passado. Aproveitei os primeiros quatro ou cinco meses para tentar aprender, ver, compreender e conhecer pessoas. E, francamente, eu tive que realmente avaliar o C-suite que se fundiu e ver como tudo funcionava, e tive que fazer algumas mudanças lá. Então demorou um minuto desde o início, integrando realmente meu C-suite e depois transferindo-o para o resto da organização, e realmente, ainda estamos nesse processo. Vou levar mais um ano para concluir isso completamente, mas os resultados são fenomenais e o impulso está crescendo e está realmente dando certo. A maioria das pessoas nunca contratará uma empresa de consultoria para gerenciar uma integração. Isso é uma coisa muito importante de se fazer. Muito, muito poucas pessoas precisam tomar uma decisão sobre qual empresa de consultoria escolher. Como eles te apresentaram? Como você decidiu? Quando tive meu parceiro financeiro anterior, uma semana depois de fecharmos o negócio com eles, que remonta a 2022, eles estacionaram seu consultor em meu escritório em Utah porque queriam ver como poderiam ajudar a melhorar. Ele trabalhou para essa empresa, mas passou sua carreira em uma das maiores empresas de consultoria dos EUA. Você provavelmente poderia adivinhar qual. Então ele era muito, muito esperto e aprendi muito com ele. Quando fui contratar uma consultoria, liguei para ele e pedi recomendações porque ele contrata até hoje. Quando investem em uma empresa, trazem um consultor para ajudar caso estejam integrando ou apenas tentando melhorar o processo. Então liguei para ele, ele me deu quatro nomes e me deu os contatos desses quatro nomes. Liguei para cada empresa e depois conduzi-as por um processo de entrevista, assim como você faria ao contratar alguém. Também incluí dois membros do meu conselho que têm muita experiência com integração. Eles intervieram e, juntos, foi uma decisão muito fácil para nós, o caminho que seguimos, e acabou sendo uma decisão muito boa. Eles têm sido muito, muito úteis. Um dos meus argumentos aqui no Decoder é que a cultura é realmente importante e a estrutura realmente define a sua cultura. Algumas pessoas simplesmente discordaram de mim. Há CEOs que dizem: “Não, não, não. A cultura é algo independente; você pode mudar a estrutura o quanto quiser. A cultura vem apenas da liderança”. Você está integrando duas culturas muito diferentes, duas estruturas muito diferentes. Parece que você sabe o que quer, certo? Você vai mudar as duas empresas; parece que ambos os lados estão prestes a chegar ao resultado que você deseja. É mais uma forma de dizer a todos para aceitarem a mudança de cultura do lixo ou é mais uma mudança de estrutura? Deixe-me responder desta forma. Muitas pessoas me aconselham e dizem: “Quando você começa a fazer essa integração, você quer pegar as melhores práticas da Blackstone e as melhores práticas da Weber e fundi-las”. Eu disse: "Bem, não sei se é isso que eu quero. E se o melhor e o melhor forem apenas medíocres e não os melhores? Eu quero classe mundial. ” Quero benchmarks do melhor departamento financeiro, da melhor equipe operacional do mundo, em qualquer empresa. Eu realmente tentei abordar isso desse ponto de vista. E depois a cultura… Acho que a cultura vem da união de todos, de ter um objetivo comum do que querem fazer, do que queremos que esta empresa se torne, e de ter entusiasmo, entusiasmo e orgulho. Então, quando você chega para trabalhar, seja segunda ou sexta-feira ou qualquer outro dia, você fica muito animado para chegar ao escritório e seguir em frente, porque vai fazer uma mudança. Você terá impacto nos negócios, será emocionante e gratificante para o funcionário. É aí que estou focando meu foco. Então deixe-me fazer as perguntas do decodificador agora. Parece que você tem maneiras de fazer essa integração. Como você está estruturado agora? São duas empresas diferentes? É uma empresa, duas divisões? Como isso está funcionando? Uma empresa com duas marcas incríveis é como estamos estruturados. Abaixo disso, você está compartilhando P&D? Você está compartilhando o desenvolvimento de produtos? Sim, e meio que por centros de excelência, se preferir. Temos um lindo escritório em Chicago, nos subúrbios. Temos um novo escritório aqui em Utah para nossa sede que acabamos de construir. Eu estava fazendo isso de qualquer maneira; apenas coincidiu com a fusão. Temos instalações de P&D aqui em Logan e em Chicago, e temos equipes em todo o mundo. A Weber tem uma grande organização na EMEA (Europa, Médio Oriente e África) e temos uma fábrica na Polónia que é de última geração e tem cerca de quatro anos. Também temos operações na China e mudamos para a Malásia, Vietnã e Tailândia para fabricação. Portanto, temos funcionários e pessoas lá também. Estamos mantendo-o baseado em centros de excelência e onde reside a experiência, porque ninguém em Logan jamais havia construído uma churrasqueira a gás antes. Não vamos realmente pegar esses engenheiros e tentar esperar que eles se atualizem e vice-versa com as grelhas em Chicago. Bem, Weber construiu uma frigideira. Eles construíram a ardósia. Eles foram atrás de vários de seus influenciadores. Há um pequeno escândalo no mundo dos influenciadores de grelhados de que Weber fez um monte de integrações. Você está cancelando o Slate? Não, porque eles ainda são consumidores que amam a marca Weber, mas nós a comercializaremos por meio de recursos, benefícios e proposta de valor com base no preço de varejo e na colocação no varejo. Então, se você olhar para o nosso setor, somos pequenos no que diz respeito ao número de portas que vendem nosso produto. Bem, eu não deveria dizer dessa forma porque há muitas portas, mas há Home Depot, Lowe’s, Ace, Walmart, Amazon, Costco, e então diminui a partir daí no que diz respeito aos volumes potenciais com clientes de varejo.  É uma base de clientes relativamente pequena e, portanto, temos que fazer negócios com todos, em primeiro lugar, e quero agradar meu cliente. Mais uma vez, tento realmente focar no usuário final e temos clientes Weber extremamente dedicados. Queremos oferecer-lhes produtos, mas não há razão, por exemplo, para as marcas Weber e Blackstone terem ambas uma grelha de 150 dólares. Esse é realmente mais um preço do Blackstone. Mas se há um cliente de varejo que deseja uma grelha atualizada e deseja a marca Weber e uma experiência de garantia mais longa, então um Slate de US$ 799 é provavelmente a resposta para ele. Então deixe-me perguntar sobre isso, apenas o desenvolvimento desse produto à medida que você combina as empresas e combina essas culturas. Todo ano, eu apenas olho o catálogo de produtos da Blackstone e tudo parece novo. É quase como se a empresa estivesse começando do zero continuamente. Weber é muito clássico. Esse gado realmente não mudou, e o Summit Grill que meu sogro me comprou há 10 anos e o Summit Grill de hoje são praticamente idênticos. Na verdade, a grande diferença é que acho que o novo aceita chapas para grelhar e o meu não. É fundamentalmente a única diferença. Essa é uma abordagem diferente para o desenvolvimento de produtos. Você terá uma equipe de desenvolvimento de produto que traçará um roteiro para ambas as marcas? Ou Weber consegue ter sua própria equipe de desenvolvimento de grelha porque o preço é diferente? Não, temos um grupo de P&D. Nós consolidamos isso. Foi um dos primeiros departamentos que quis consolidar, embora não tenha sido dos mais fáceis porque agora temos grandes talentos em ambos os escritórios. Portanto, tenha um vice-presidente de P&D e a equipe partirá daí. Atribuímos grupos de desenvolvimento com base no tipo de grelha, basicamente. Teremos gestão de produto, desenho industrial e engenharia para churrasqueiras a gás, para grelhadores, mas se tivermos um grupo trabalhando em grelhas, eles podem trabalhar em qualquer uma das marcas e vice-versa com churrasqueiras a gás. Se a Blackstone decidisse entrar no mercado de churrasqueiras a gás, essa equipe desenvolveria isso para a Blackstone. Então, isso me lembra a CEO da General Motors, Mary Barra, que tivemos no programa, e como ela tem Buick, Chevy e Cadillac, e há plataformas compartilhadas para esses carros, e há equipes de marca que constroem em cima dessas plataformas. É esse o modelo que você está buscando aqui? Praticamente. Existem empresas onde… Black+Decker pode ser uma delas. Não tenho 100% de certeza, mas eles podem ter uma equipe DeWalt e não compartilham recursos, digamos, com a equipe Stanley. Mas eu não sei. Estou apenas usando isso como exemplo. Quero dizer, você poderia seguir esse caminho e ter esse modelo. Eles até têm vendedores dedicados a uma marca, ou algumas empresas têm. Não vou vender no varejo dessa forma. Se eu for para a Costco, minha equipe de vendas que conta com a Costco, a equipe comercial, eles estão representando as duas marcas para as equipes de compras de lá. E então estou presumindo que o resto de suas funções, TI e jurídica, já estão combinadas há muito tempo? Correto. Você disse algo realmente interessante. Eu só quero voltar a isso muito rapidamente. Você disse que havia sentimentos feridos de ambos os lados. Quais foram os sentimentos feridos do lado de Blackstone? Vocês não foram apenas os vencedores? Parece que vocês são os heróis conquistadores aqui. Não, quero dizer que a realidade é que todos podem melhorar e todos podem melhorar. Uma das coisas que realmente lutei muito para manter é garantir que na Blackstone não fôssemos complacentes porque tivemos muito sucesso há muito tempo. Tivemos uma ótima corrida. Isso pode gerar complacência. É melhor você acordar todos os dias e sentir que está começando na linha da jarda zero e que ainda tem 100 jardas pela frente. Ninguém pode começar na linha de 10 jardas. Então isso foi algo como "Oh, nós somos Blackstone. Sabemos o que estamos fazendo e Weber tem sido velho e lento". Não, não vou tolerar esse tipo de atitude. Então isso é um pouco sobre o que eu estava me referindo. Quantas pessoas estão na empresa combinada? Quantos funcionários você tem? Cerca de 2.100. E como é essa divisão entre Weber e Blackstone? Uma grande maioria em Weber. E lembre-se, existem duas fábricas lá. E por isso há muitos funcionários nas fábricas, tanto na Polónia como nos Estados Unidos. Essa divisão manterá que alguns são pessoas da Weber e alguns são pessoas da Blackstone, ou você vai ter uma empresa central e então as duas marcas se expressarão de forma diferente? Uma empresa central é o que procuro. Esta é uma empresa com duas marcas incríveis. Como você definiria a marca Weber e como definiria a marca Blackstone? A marca Weber atende mais o cliente em um nível premium, e é para quando você quer cozinhar a sério, quer levar o seu tempo e quer fazer artesanato. Crafting é a palavra que uso para descrever Weber. Blackstone é rápido, divertido, fácil e variado. Weber é mais a favor do estilo de elaboração de alimentos. Sinto que poderia perder uma hora com isso, mas vamos deixar isso de lado porque não quero ficar sem tempo. Preciso fazer outra pergunta sobre o decodificador. Acho que isso mudou para você com o tempo. Como você toma decisões? Qual é a sua estrutura agora? Tomo decisões consultando minha equipe de liderança executiva. Adoro reunir todos quando há uma decisão difícil. Digamos que seja uma decisão de marketing. Espero que meu responsável pelas finanças contribua e dê uma contribuição para o comentário. Se for uma decisão financeira, espero que o pessoal de vendas contribua ou que meus líderes comerciais contribuam e falem sobre isso. Então tento reunir todos e realmente passar por um processo de aconselhamento. Acho que tomamos decisões melhores quando colocamos todos os nossos cérebros trabalhando juntos, e então eu sou o decisor final da votação. Se não gosto do que todos pensam juntos, então decidirei o que considero melhor. Mas descobri, com o tempo e com muita experiência em tomar boas e más decisões, que decisões melhores são tomadas quando coloco todos trabalhando juntos. Você mencionou que teve que tomar muitas decisões sobre as pessoas, certo? Você disse que “havia mágoas de ambos os lados” e queria realmente avaliar o alto escalão e seu pessoal, e talvez eles estivessem fazendo as coisas melhor do que o lado da Blackstone. Tomar decisões sobre outras pessoas é muito difícil. Parece que você teve que tomar muitas decisões sobre quem manter e de quem seguir em frente. Como você fez essas escolhas e como comunicou essas escolhas? Então passamos por um processo bastante elaborado com a equipe de liderança executiva, e cada um deles assumiu a responsabilidade por suas áreas. Eles trabalharam com nossa empresa de consultoria item por item, função por função. Uma das variáveis ​​retiradas é onde as pessoas moravam. Eu não me importo onde eles moram. Não me importa se eles estão na Polônia, Chicago, Logan, Nova Zelândia ou Austrália. Nós realmente analisamos e analisamos as funções do trabalho e onde elas poderiam ser melhor executadas. Então, as decisões mais difíceis são aquelas em que você apenas observa onde estamos duplicados na equipe e como tomamos essas decisões. Mas esse é o processo pelo qual passamos. Me conte um desses. Certamente você teve vice-presidentes de vendas, por exemplo. Você teve que fazer uma escolha. Qual foi a estrutura para fazer essa escolha? Era tão diferente dependendo de cada função. Não havia um conjunto de “estas são as variáveis ​​que você usará para tomar uma decisão para todos”. Então, novamente, as variáveis ​​eram tão únicas dependendo da função de trabalho que um chapéu não servia para todos. Uma das mais fáceis, embora tenha sido muito difícil do ponto de vista pessoal, é que Chicago é meu centro de excelência para o departamento financeiro, e tivemos duplicação em Logan. Portanto, contas a pagar, contas a receber, esse tipo de equipe precisava ser consolidada, e o pessoal de Logan foi mais afetado pela perda de seus empregos do que o pessoal de Chicago. Esse é um exemplo em que talvez tenha sido um pouco mais fácil decidir, porque o departamento financeiro permanecerá lá. Você quer que a marca Weber se espalhe para a marca Blackstone ou quer que eles cresçam de forma independente? Sim, essa é uma ótima pergunta e realmente faz parte de nossa estratégia de entrada no mercado. Nós realmente acreditamos que ambas as marcas servem a propósitos diferentes, e é nisso que quero que a equipe se concentre: qual é o propósito da Blackstone, qual é o propósito da Weber para o cliente e o que meu cliente usuário final espera entregar de ambas as marcas? Porque existem algumas nuances, algumas diferenças. Direi apenas o seguinte: já se passaram cinco anos desde que nos falamos. Você está interpretando um personagem diferente agora, certo? Você é o CEO de uma empresa muito maior. Obviamente, você está pensando muito sobre como gerenciar o Weber e integrá-lo corretamente. Você apenas tem um problema muito maior para resolver. A última vez que conversamos, você estava em um período de rápido crescimento, principalmente durante a pandemia, certo? O Blackstone foi uma sensação viral no TikTok durante a pandemia. Você estava apenas tentando movimentar o máximo de unidades possível e tinha muitas ideias sobre como haveria receita recorrente para a Blackstone à medida que as pessoas comprassem cada vez mais acessórios para a frigideira. Acho que você disse: “Você pode cozinhar essas três refeições por dia, e vemos pessoas fazendo panquecas e depois fazendo o jantar, e vamos vender os bolos de panqueca, e depois vamos vender a cúpula para derreter o queijo nos cheeseburgers”. Essa foi uma grande parte do seu foco naquela época. Você não iria vender apenas uma frigideira; você iria vender um estilo de vida inteiro. Agora você tem essa outra grande empresa, que tem seu próprio estilo de vida associado a ela, seu próprio tipo de imagem de marca, seus próprios momentos em Americana, e você tem esse problema muito maior para resolver. A tese ainda é a mesma? Que você vai comprar um Blackstone, e então eu vou comprar um conjunto de acessórios, outro conjunto de acessórios, e então Alexis Ohanian vai fazer panquecas de dinossauro com seus filhos no Instagram, e isso vai vender ainda mais? Como isso funciona, já que seu papel ficou muito maior? A tese ainda é praticamente a mesma. Os acessórios são uma parte muito importante do nosso negócio, especialmente numa grelha, porque há tantas coisas que pode fazer numa grelha que precisa desses acessórios. Eles são uma parte muito importante disso. A outra coisa interessante é que com o mercado retalhista da forma como está agora, da forma como está hoje, as tarifas tiveram um grande impacto sobre nós no ano passado, e ainda estamos a sentir os resultados disso desde o Dia da Libertação. E, além disso, tivemos que transferir as instalações de produção para o Sudeste Asiático. Isso não foi perfeito, devo dizer. Tivemos muitas dores de cabeça lá. E só neste verão, com os preços do gás subindo da maneira que estão, isso realmente afeta nossos clientes. Eles podem não ter condições de comprar uma frigideira nova agora para o Dia dos Pais, mas certamente podem comprar dois ou três acessórios que o pai sempre quis. O negócio de acessórios é uma grande parte do nosso negócio, e traduzir isso e compartilhar esse conceito com as equipes da Weber e ajudá-los a entender que o McDonald’s não conseguiria se não pudessem vender batatas fritas; você tem que vender as batatas fritas com o hambúrguer. Portanto, os acessórios são uma parte realmente crítica do nosso negócio geral para ambas as marcas. O interessante sobre o mercado de grelhas… Quando você me disse isso, eu era um novo proprietário de grelha há cinco anos e pensei: “Sim, quero comprar 10 espátulas e quatro trituradores de hambúrguer diferentes, e vamos lá”. Agora eu tenho todas essas coisas. Você tem que inventar coisas novas para eu tentar fazer na minha frigideira? Como isso funciona? É interessante. Não tentamos inventar coisas novas apenas para que você compre algo de nós. Tudo o que construímos em acessórios - e aprendemos isso da maneira mais difícil, porque no início pensamos: “Ah, vamos fazer isso, vamos fazer aquilo” - quando colocamos esses produtos no mercado, eles não vendiam. Portanto, quando colocamos no mercado um produto que é um novo acessório, isso vem de muitos comentários dos consumidores. Obtemos ótimas ideias do YouTube e do TikTok e observamos o que nossos clientes estão fazendo, como estão modificando as coisas e como estão tornando tudo mais fácil e simples. É tudo voltado para o consumidor nos acessórios. Qual é um exemplo disso? Bem, as próprias espátulas, certo? Às vezes, eles são grossos e pouco flexíveis, e são ótimos para hambúrgueres. Mas às vezes eles são mais macios e flexíveis, então são ótimos para virar panquecas, especialmente se você estiver fazendo ovos mexidos ou fritos. Você acabou de mencionar uma cúpula, uma cúpula derretida. As pessoas estavam usando formas de bolo quando vimos isso pela primeira vez no YouTube. Eles estavam fazendo um furo nele e acrescentando uma alça que tiraram de algum lugar, para que pudessem levantá-lo e retirá-lo da frigideira.  Com o tempo, à medida que os produtos se desenvolvem, principalmente na nossa linha de acessórios, aprendemos de um ano para o outro, trabalhando com nossos clientes de varejo. Você tinha 50 acessórios, e aqui estão os 10 mais vendidos, e aqui estão os 10 mais vendidos. Vamos analisar item por item, falar sobre o que funcionou e o que não funcionou e o que precisamos aprender com nossos clientes para modificar, eliminar, melhorar e mudar para a próxima temporada. Esse é o tipo de processo pelo qual passamos. Todos esses acessórios são feitos no exterior. Você já mencionou a manufatura no exterior, as tarifas e o Dia da Libertação várias vezes. É interessante, você tem concorrentes que são públicos. A Traeger é uma empresa pública. Tiveram apenas de dizer em voz alta que a política tarifária e a política comercial prejudicaram os seus negócios. Parece que é o mesmo para você. É algo pelo qual você está fazendo lobby ativamente ou com o qual está apenas lidando? Não fazendo lobby, mas lidando com. Afectou toda a indústria porque toda a gente constrói no estrangeiro, excepto, curiosamente, Weber, porque temos uma fábrica a oeste de Chicago, num subúrbio chamado Huntley, e ainda construímos a maior parte das nossas chaleiras para o mercado dos EUA em Huntley, Illinois. Mantivemos isso e é realmente desafiador. É muito difícil manter um preço de varejo que meus clientes queiram pagar por uma chaleira. Nós atualizamos a qualidade dessa coisa. Tem uma garantia de 10 anos. Isso é incrível. Uma chaleira esquenta com carvão e tudo que você coloca nela. Ele é espancado e abusado, mas nós o construímos com um nível de qualidade que podemos manter uma garantia de 10 anos. Também construímos Chaleiras para o mercado europeu na nossa fábrica na Polónia e queríamos expandir a produção. E aí com tarifas e tudo mais… Anuncia-se uma tarifa e no dia seguinte o custo do aço sobe, coincidentemente, certo? Grande surpresa. Mas a demanda aumenta por isso. Portanto, os mercados ainda estão a reagir à procura. Ele simplesmente continua perseguindo a lucratividade e onde você pode ou não construir um produto. Mas trabalhamos todos os dias, ainda tentando construir nos EUA e continuar a resolver esse quebra-cabeça. Eu adoraria construir mais nos EUA, se pudesse, e este não é um produto específico, mas se algo for vendido por US$ 600 ou US$ 300, o cliente vota com seu cartão de crédito e vota por US$ 300 porque a qualidade é a mesma. A teoria das tarifas é que elas elevarão os preços dos produtos estrangeiros ao mesmo nível que os preços que você teria de cobrar se os fabricasse nos Estados Unidos. Não parece que isso esteja realmente pressionando você a fabricar mais nos Estados Unidos. Estou tentando impulsionar mais a produção nos Estados Unidos, apenas para ter mais controle sobre minha cadeia de suprimentos. Esse seria o meu maior motivo, mas tenho que ser lucrativo. As tarifas certamente começaram a equilibrar o campo de jogo e a tornar mais atraente a construção nos EUA. Estamos analisando ativamente as oportunidades, como eu disse, para continuar a construir mais produtos aqui nos EUA. Não acho que você tenha muita dependência de chip ou de RAM. Weber é dono do iGrill, que é sua plataforma conectada. Não creio que a Blackstone tenha uma enorme plataforma conectada, mas para Weber, parte da sua estratégia era tornar-se mais inteligente e tornar mais fácil cozinhar. Isso afetou você? Ou você olha para a Nvidia comprando todos os chips do mundo e diz: “Isso está realmente prejudicando nosso portfólio iGrill”? Não nos impactou porque não nos expandimos nessa categoria profundamente o suficiente para nos impactar, mas compramos outra tecnologia chamada June Ovens, Weber comprou, e ela possui uma tecnologia fenomenal para cozinhar. É realmente muito caro e ainda estamos tentando resolver esse quebra-cabeça. Mas, como resultado dessa tecnologia, expandimos enormemente nossos dispositivos conectados e nossos termômetros, e então vocês começarão a ver alguns produtos eletrônicos em algumas de nossas churrasqueiras Summit de última geração que são simplesmente inacreditáveis. E realmente, acho que a maior aplicação da tecnologia e da culinária ao ar livre são as churrasqueiras a pellets, porque na frigideira leva dois minutos para cozinhar um hambúrguer, certo? Eu nem tenho tempo para ficar, e minha carne está pronta. Mas se você estiver fumando alguma coisa, levará quatro, oito ou 14 horas para cozinhar alguma coisa. O dispositivo conectado é realmente benéfico e útil. Então tivemos o CEO da Traeger no programa. Ele tinha sido um executivo de tecnologia. Ele era dono de uma empresa de fones de ouvido e comprou a Traeger. Na verdade, é uma ótima conversa e incentivo as pessoas a ouvi-la. Ele também teve que fazer uma mudança cultural.  Era um negócio familiar e ele se esforçou muito para mudar a cultura. Obviamente o Traeger faz muito sucesso, mas ele entendeu essa modalidade, né? Isso vai levar muito tempo e posso colocar muita tecnologia em torno disso para tornar isso consistente e fácil para as pessoas. Grelhas são o que você está descrevendo. Você pode fazer um hambúrguer em dois minutos. É ótimo. Está feito. É muito rápido. Você pode usá-lo repetidamente ao longo do dia. As churrasqueiras a gás ficam meio no meio, certo? Você pode facilmente estragar o cozimento em uma churrasqueira a gás. Você pode facilmente estragar o cozimento em uma grelha a carvão. Isso é algo que as pessoas fazem o tempo todo. Até mesmo acender a coisa é um desafio. Você quer trazer a tecnologia para essas experiências? Sim, e estamos, e acho que uma das maiores tecnologias para ajudá-lo a cozinhar na churrasqueira a gás é ter um termômetro realmente bom, um termômetro de leitura instantânea. Agora temos aqueles que se conectam ao aplicativo que temos no Weber. É um aplicativo fenomenal. Você pode usá-lo para cozinhar em grelhadores de pellets, que também fabricamos com essa marca, mas teremos dispositivos conectados que se conectarão ao aplicativo e ajudarão você com a temperatura da carne. É engraçado você ter mencionado isso porque eu não cozinho em uma churrasqueira a gás há 25 a 30 anos, certo? Eu ia te perguntar sobre isso. Você estava fora da última vez que conversamos. Você fica tipo, “Eu nem preciso mais disso”. É engraçado. Essas são algumas palavras que eu tive que comer. Já disse muitas vezes que nunca venderemos uma churrasqueira a gás. Agora sou o principal vendedor de churrasqueiras a gás. Mas é engraçado. Portanto, na área de Chicago, há quatro restaurantes com a bandeira Weber. Dentro desses restaurantes, eles realmente têm uma seção onde estão instaladas todas as churrasqueiras a gás, e você pode fazer aulas de culinária lá. E então fomos lá e jantamos, depois voltamos para a área, fomos treinados e me disseram como cozinhar um bife em uma churrasqueira a gás, e eu adorei. Foi incrível. Estava realmente delicioso, mas eu não sabia como usar. Ganhando um pouco de conhecimento, vamos disponibilizar mais conteúdo sobre como usar um grelhador a carvão, como iniciá-lo, como lidar com os carvões, como movimentá-los, como criar uma zona quente e uma zona indireta e direta. Serão todos esses tipos diferentes de coisas que as pessoas precisam aprender e podem ou não saber. Então, vamos ter tudo isso configurado. Você sabe como Blackstone, temos sido excelentes nas redes sociais. Ainda faz parte da nossa filosofia. Também estamos aplicando mais esse mesmo tipo de filosofia à marca Weber para ajudar nossos clientes. Porque quando você prepara um lombo realmente bom em uma churrasqueira a gás Genesis, Spirit ou Summit e sabe como cozinhá-lo direito, é um bife muito bom, tenho que admitir. Há muitas pessoas no subreddit Blackstone que dirão que, na verdade, é muito melhor em uma frigideira. Bem, eu sei. Eu amo isso. E é difícil não ser tendencioso. Na verdade, você acha que neste momento, com a crise energética e o preço dos combustíveis, há mais clientes comprando churrasqueiras a carvão? Bem, eles estão comprando churrasqueiras a carvão por causa do preço de varejo. Eles não estão trocando uma frigideira de 36 polegadas por uma de 28 polegadas por causa de dinheiro. Eles estão indo até uma churrasqueira a carvão. Uau. Então, sim, estamos vendo uma grande queda no momento. Mas você não acha que o custo contínuo do propano está impulsionando essa mudança? Não. Bem, faz parte. O combustível definitivamente faz parte disso. Quer dizer, recebi alguns relatórios que estava estudando outro dia. Se você está ouvindo isso, Roger está literalmente olhando os relatórios em sua mesa agora. Na parte inferior, quase, vejamos, 50% dos nossos consumidores estão gastando de 15 a 20% em energia. Isso inclui eletricidade doméstica, gasolina e propano, e esses clientes estão pressionados. Se gastam 50% do seu rendimento em habitação e 20 a 25% em energia, não lhes sobra dinheiro. É uma economia realmente difícil para eles agora. Então, sim, eles estão negociando churrasqueiras a carvão por causa do preço. Você acha que isso representa uma oportunidade de crescimento? Isso é apenas uma oportunidade de fornecer equipamentos de cozinha ao ar livre para os americanos comuns? Como você vê essa estatística? Bem, antes de eu aprender isso, nós vimos isso. Vimos isso como uma tendência em desenvolvimento este ano. Você mencionou nossa chaleira anteriormente e mencionou que ela faz parte do nosso logotipo. Isso é. Na verdade, é um logotipo de marca registrada com o formato da nossa chaleira. É icônico para a marca Weber. Quero ver o que podemos fazer para obter preços mais acentuados para o Kettle, porque eles aumentaram com o tempo. Eles podem ser vendidos por US$ 200 e, tradicionalmente, esse era um item de varejo de US$ 100. Agora chega a US$ 150 a US$ 200. Portanto, estou realmente focado no que podemos fazer de forma inovadora para ajudar o cliente a ter uma experiência melhor com um preço melhor.  Você pode fazer isso com a manufatura americana? Parece que você quer reduzir os preços, está indo para o exterior e então as tarifas vão impedi-lo de atingir esses preços. Sim, acho que podemos. Acho que há alguma inovação que podemos colocar em alguns deles. Por mais simples que sejam, são uma chapa de aço moldada em meia cúpula de cada lado, e colocamos algumas pernas, e é um produto bastante simples. Mas ainda há inovação que podemos criar e acho que podemos ajudar os preços de varejo. Você mencionou várias vezes a longevidade da Chaleira, a garantia de 10 anos. O CEO da Big Green Egg estava no programa há alguns anos e disse especificamente sobre a Chaleira que custam de US $ 200 a US $ 300 dólares, posso comprá-la no supermercado e, dentro de dois ou três anos, você está comprando outro porque eles desmoronam. A última vez que você esteve no programa, você disse: “É um equipamento de cozinha ao ar livre e, em dois, três ou cinco anos, é hora de comprar um novo”. Você está falando de clientes muito sensíveis ao preço agora. Mesmo no segmento mais sofisticado, as pessoas são muito sensíveis ao aumento dos preços. As pessoas querem que as coisas durem mais. O que você acha disso? Quer dizer, a coisa está lá fora, vai se desgastar em um ritmo diferente. Você pode fazer esses produtos durarem mais de três anos? Você pode realmente garantir 10 anos em toda a linha de produtos ou é a Chaleira? Não, as churrasqueiras a gás Weber, algumas delas têm garantia de 15 anos. A maior diferença aí é a ferrugem, e tradicionalmente as churrasqueiras Weber são feitas com, chamamos de caixa de queima, a parte que segura os queimadores, em alumínio fundido. Isso não enferruja e dura para sempre. Nossas coifas nas churrasqueiras Weber também são de alumínio fundido nas laterais com tinta esmaltada na parte superior, que não lasca tão facilmente. Dura muito mais tempo. Portanto, a churrasqueira a gás Weber é mais cara do que muitas das importações baratas, mas há uma diferença de qualidade. Se você comprar uma de minhas churrasqueiras a gás em comparação com uma de US $ 300, poderá sentir imediatamente a diferença como consumidor. Você acha que está protegido contra tendências? Você já se preocupou com o fato de que os hambúrgueres esmagados vão sair de moda e talvez os grandes hambúrgueres grelhados a gás voltem e você terá Weber em vez disso? Eu realmente não me preocupo com isso porque as pessoas sempre vão comer, e nós cozinhamos ótimos dispositivos para cozinhar sua comida, e iremos inovar nas mudanças de estilo de vida, mudanças demográficas e econômicas. Isso é o que tenho que fazer. Eu não posso controlar essas coisas. Eu só tenho que comercializar essas coisas e reagir a elas. Eu não gosto de reagir. Gostamos de ser um pouco mais proativos do que isso, por isso tentamos identificar tendências onde temos tempo para reagir a elas e garantir que acertamos o que o cliente deseja pagar e comprar. Estou perguntando isso porque, novamente, há cinco anos, quando conversamos, a grelha Blackstone foi uma sensação no TikTok, especialmente os hambúrgueres esmagadores foram uma sensação no TikTok, e talvez o país inteiro tenha aprendido a fazer um hambúrguer esmagador naquele verão. Você aprendeu muito nesse processo. Lembro-me de conversar com você naquela época, e você gastava quase todo o seu dinheiro em publicidade na televisão, e nem mesmo fazia isso para impulsionar as vendas, se bem me lembro. Você estava apenas tentando levar as pessoas ao site e depois retirá-las de lá. Não havia um número 800. Você estava literalmente apenas tentando criar reconhecimento de marca na televisão. Você está falando muito agora sobre conteúdo informativo para Weber Kettles e ensinando as pessoas como usar carvão e como usar churrasqueiras a gás. Seu esforço de marketing está mais focado nas mídias sociais agora ou você ainda trabalha muito na TV? Os gastos que gastamos definitivamente mudaram desde que nos conhecemos, quando gastávamos 100% em publicidade televisiva tradicional. Pensando bem, provavelmente está mais perto de 50-50 gastos agora em publicidade e promoção em mídias sociais, em comparação apenas com a TV tradicional. Mas ainda estou na TV e agora estamos pegando a marca Weber e colocando-a de volta na publicidade televisiva tradicional, para aumentar o reconhecimento da marca. Ainda não tenho um número 800 da marca Blackstone. Basta acessar blackstone.com. A maioria das pessoas vai ao seu varejista eletrônico favorito e compra a marca lá.  Aqui está algo que você achará realmente interessante no Blackstone. Temos uma propensão muito alta de pessoas que realmente fazem a compra completa online. Não necessariamente no meu site, porque meu site corporativo ainda representa uma pequena porcentagem do meu volume geral de negócios, mas as pessoas que agora confiam e conhecem a marca compram-no online. E a maioria deles retira o produto no revendedor de sua escolha, e muitos deles também o entregam agora. Eles não vão mais à loja. Eles conhecem o produto, conhecem a marca, sabem o que querem. Eles acessam a Internet, fazem pesquisas, fazem uma compra e ela é enviada para sua casa, ou vão à loja às 22h da noite e retiram. Mas é realmente interessante se eu realmente analisar o tijolo e a argamassa versus o direto ao consumidor. Se eu contar todos os meus varejistas como diretos ao consumidor, isso mudou agora para mais pessoas comprando on-line do que há cinco anos, em grande escala. Acho isso muito interessante porque a última vez que conversamos foi realmente o início do marketing da marca por meio de criadores e dessas integrações. Naquela época, você tinha influenciadores na equipe que faziam tours no Walmart. Não acho que você estivesse semeando o produto em grande escala, mas estava começando a se envolver nele. Você tinha um aplicativo Roku criado com conteúdo culinário. Isso foi cedo. Você chegou cedo a muitas dessas tendências. Estas são grandes tendências agora em grande escala. Você vê agências de publicidade gastando centenas de milhões de dólares na economia do criador dessa forma. Mark Barrocas, CEO da SharkNinja, disse: “Temos 10.000 criadores com quem trabalhamos em negócios de marca e avaliamos a análise de sentimento de seus comentários”. Você chegou tão longe no marketing de criadores? Ou você ainda tem influenciadores na equipe? Como você está pensando sobre isso? Sim, nunca chegarei tão longe porque não acredito nisso. Acho que quando você compra e paga por influenciadores, o consumidor escolhe em segundos. O consumidor é muito experiente e inteligente. Então, na nossa criação de conteúdo, ainda temos influenciadores. Nós expandimos isso. Temos o que chamamos de equipe da grelha. Estes são criadores e criadores de conteúdo que vimos online. Nós os seguimos há muito tempo. Eles são autênticos. Se alguém me ligar e disser: “Ei, tenho 5 milhões de seguidores, pague-me US$ 3 milhões por ano e eu apresentarei sua marca”. Sinceramente, recusamos respeitosamente e desligamos o mais rápido que podemos. Não fazemos assim e não vejo muitas pessoas fazendo assim. Digo às pessoas o tempo todo que essa é a melhor maneira de lidar com isso, mas ninguém acredita em mim. Eles acham que precisam comprar seus criadores de conteúdo. Normalmente, o que acontece é o que você mencionou anteriormente na teleconferência, onde, coincidentemente, alguns dos influenciadores da Blackstone foram roubados por Weber, entre aspas. Isso acontece o tempo todo conosco porque temos essas pessoas que começam a cozinhar no Blackstone e começam a conseguir muitos seguidores porque as pessoas querem seguir a marca. Eles pensam que são eles, e meus concorrentes pensam que são eles, e então eles vão comprá-los e fazem com que eles venham e apregoem seus produtos, e para mim é falso. Não é autêntico e não gosto disso, então nunca farei isso. Você conversou com alguns desses influenciadores? Alguns deles realmente ficaram magoados por você não ter competido por sua atenção ou por suas integrações de marca porque esse é o dinheiro deles. As plataformas não pagam nenhum dinheiro aos influenciadores, na verdade. São tudo negócios de marca, tudo patrocínios. Então criou uma dinâmica diferente naquele lado da casa, com certeza. Conversamos com muitos deles e alguns vieram até nós e negociaram. Mas não vou pagar esse dinheiro. E eles podem se machucar o quanto quiserem, francamente. Mas faço isso pela marca e pelo produto em si, para não ferir os sentimentos de ninguém, ser ofensivo ou qualquer coisa para os influenciadores, porque desejo a eles tudo de bom. Alguns deles se saem muito bem e fazem um ótimo trabalho. Eu acho ótimo. É um ótimo modelo de negócios para uma pessoa independente. Só preciso proteger minha marca, a integridade e a autenticidade da minha marca. É nisso que me concentro. Como você pensa em encontrar o próximo novo cliente? E talvez seja diferente. Blackstone se tornou um nome familiar. Weber é certamente um nome familiar. É a primeira coisa que as pessoas pensam; o logotipo é icônico. Mas este é o desafio para todos agora, encontrar aquele próximo novo cliente que, quando estamos todos meio inundados e com feeds cheios de lixo, tudo é marketing de marca através de influenciadores, talvez nem estejamos assistindo TV tanto quanto costumávamos… Como você encontra a próxima nova pessoa? Você vê um mundo onde você só precisa pagar Meta por anúncios Meta? Você vê um mundo onde o conteúdo viaja organicamente? Esse parece ser o maior problema para todos, e então seu ciclo de vendas é longo e os produtos são caros e pesados, como você sempre ressalta. De onde vem o próximo novo cliente? Sim, é uma loucura para nós. O próximo novo cliente ainda chega com uma porcentagem muito alta no boca a boca. E todo esse dinheiro que gastamos em marketing, publicidade, influência e tudo mais... Quando fazemos pesquisas anualmente, o que faço há cerca de sete anos, a principal forma pela qual as pessoas ouvem falar de nossa marca no lado da Blackstone, que ainda não alcançou Weber, mas no lado da Blackstone, ainda é pelo boca a boca. Então, alguém cozinha no fim de semana, convida a vizinhança, ele está virando panquecas de manhã, ou eles estão fazendo hambúrgueres ou o que quer que estejam fazendo. Agora a diferença é que eles já ouviram falar de Blackstone. Eles definitivamente viram um, mas agora estão experimentando, e ainda é uma grande influência para eles fazerem essa compra.  Portanto, continuaremos tentando impulsionar isso de maneiras diferentes e criativas, e isso muda semanalmente, mensalmente, diariamente, quase, essa estratégia. A equipe de marketing passa horas analisando resultados e o que funcionou e o que não funcionou, como podemos melhorar e onde devemos gastar dinheiro. Onde não deveríamos gastar dinheiro? Esse é apenas um processo contínuo diariamente. Mas você está dizendo que a maior parte ainda é o boca a boca? Sim. Isso não é loucura? É uma loucura. Quer dizer, eu diria que as pessoas me viram usar o meu. Eu vi meus amigos usarem os deles, e a primeira coisa que eles falam é, cara, isso parece difícil de manter, mas pelo menos do lado da grelha. Você tem que cuidar dele, você tem que raspar. Se você deixá-lo durante o inverno, terá que limpar a ferrugem. Parece um problema de tecnologia que você ainda não superou, certo? A coisa vai ficar enferrujada, e eu adoro ir ao [Blackstone] Reddit, e todo mundo fica tipo, “Cozinhe outro pacote de bacon e tudo ficará bem”. Há algum aspecto de “esta coisa é mais difícil de usar do que uma frigideira a gás normal que você pode simplesmente deixar deteriorar até comprar uma nova”. Você pensa sobre isso? Isso faz parte do seu marketing? Não faz apenas parte do nosso marketing, faz parte do desenvolvimento do nosso produto. Curiosamente, quando Weber entrou no negócio das grelhas como concorrente, fiquei pelo menos impressionado com o facto de eles terem tentado melhorar algo que era uma reclamação dos consumidores – a ferrugem. Então eles lançaram o Slate, que é basicamente uma grelha pré-temperada na fábrica, e lançaram um novo processo sobre como fazer isso. Isso aumenta o custo. É mais caro fazer, mas pelo menos eles foram atrás de uma preocupação do consumidor. Eles não apenas me derrubaram e disseram: “Aqui está o nosso, é o Weber”, eles publicaram um artigo sobre ele. Isso torna a indústria melhor. Isso é ótimo. Como resultado, nos concentramos muito nisso por causa de nossos clientes. Embora seja definitivamente uma preocupação, e os clientes identifiquem que, no número total de unidades que vendemos, as reclamações que recebemos sobre ferrugem são uma percentagem muito, muito pequena. Temos tantos kits de limpeza e kits de restauração, e centenas ou milhares de vídeos no YouTube e TikTok sobre como lidar com isso e como consertar. Em 30 minutos, você pode limpar sua frigideira. Realmente não é tão difícil. Só estou curioso sobre isso porque essa é a dinâmica competitiva de ter o Weber no ecossistema com um preço mais alto. Essa pode ser a dinâmica competitiva que foi removida porque agora você opera a Weber. Você tem outros concorrentes de grelha nos quais você acorda e pensa todos os dias? Sempre há um concorrente de grelha. Eles aparecem na Amazon durante a noite. Mas sim, há muita competição. Essa é a outra parte sobre a qual quero falar. Conversamos muito sobre manufatura e você teve que lidar com tarifas. Obviamente você transferiu sua produção ao redor do mundo. Essa dinâmica ainda existe, certo? Se existe algum produto quente no mundo, você tem parceiros de fabricação chineses e não pode controlá-los totalmente. Esse ecossistema produz produtos a taxas extremamente elevadas, especialmente se houver alguma inovação que diferencie um produto.  Esse material ainda está inundando nossos mercados, com ou sem tarifas. Ele ainda está aparecendo na internet, a um clique de distância. A cultura dupe está mais alta do que nunca. Isso é uma preocupação para você, da mesma forma que é uma preocupação para, não sei, os fabricantes de fones de ouvido com quem converso ou qualquer um dos varejistas de moda com quem conversamos? Definitivamente é uma preocupação. Minha grande vantagem é que temos duas marcas incrivelmente fortes. Você pode me derrubar, mas não é um Blackstone, ou não é um Weber. Então essa é uma grande vantagem que temos. Mas, na minha opinião, o segredo é que não posso simplesmente descansar sobre os louros e dizer: "Bem, eu tenho a marca mais legal. Quem se importa?" O que tenho de continuar a fazer é inovar o meu produto e ficar um, dois, três passos à frente da concorrência, porque eles estão a imitar, na minha opinião, uma tecnologia com dois ou três anos de idade. É o tempo que eles levam porque não conseguem me derrubar da noite para o dia. Este é um produto de produção com longo prazo de entrega e, no momento em que você quiser me dispensar e encontrar uma fonte para construí-lo, e pagar pelas ferramentas, que não são baratas, é uma grande despesa de capital. E então você começa a comprar estoque e quantidades mínimas. Eles não vão construir 10 para você. Você tem que comprar centenas ou milhares de unidades para começar, e então seu custo não será tão bom quanto o meu. Você não tem as economias de escala que eu tenho.  Portanto, temos uma grande vantagem competitiva sobre as imitações, por assim dizer. Estou falando de importadores sem marca. Mas acredite, eles são muito inovadores, muito criativos. A velocidade de lançamento no mercado às vezes me surpreende. Tenho um problema maior com meus acessórios do que com grelhadores e grelhadores. Sim, com certeza. Você acessa a Amazon e os kits de acessórios estão por toda parte. Eles estão por toda parte. Você briga com a Amazon por causa disso? Você já reclamou? Extraoficialmente… [Risos] Sim, é definitivamente uma preocupação. Quer dizer, essa é a receita recorrente, certo? Isso é o que discutimos há algum tempo. É a nossa marca, e essas pessoas, sejam elas quem forem, não se importam com propriedade intelectual. Eles não respeitam isso. Eles estão apenas tentando vender o máximo de unidades que podem, o que é contra mim, minhas marcas e outras empresas. Eles não se importam. Eles simplesmente derrubam as coisas e as vendem pelo tempo e o mais rápido que podem, são encerrados e então passam para o próximo produto. A Amazon é um caso único, certo? Eles também são uma grande plataforma de publicidade. Muitas das respostas são: “Pagaremos apenas pelos anúncios e colocaremos seus resultados no topo”. Essa é a nova forma como a Amazon ganha dinheiro. É um jogo que você quer jogar? Você tem resistido a jogar alguns desses jogos de varejistas online, os jogos de influenciadores. Esse é o jogo na plataforma Amazon. É definitivamente difícil na plataforma Amazon. A outra coisa desafiadora da Amazon é apenas seu algoritmo em particular. Se eu receber um pedido em espera ou se eles venderem mais do que pensavam e não tiverem estoque, o algoritmo pensará que ninguém quer comprar porque está sem estoque. Então esse é provavelmente o maior desafio da Amazon, e é realmente difícil fazer com que isso seja superado por um humano. Esse é o algoritmo, e é isso que ele diz, e é isso que eles seguem. Bem, obviamente, acho que, como você pode ver, eu poderia conversar com você sobre isso por horas e horas. Você terá que voltar mais rápido do que cinco anos. Quero terminar com uma espécie de pergunta geral, e já aludi a ela antes. A última vez que estivemos no programa, há cinco anos, você já estava nisso há muito tempo. Você iniciou a empresa em 2008 e estava experimentando esse tipo rápido de grande crescimento e era o CEO disruptivo. Você estava operando cada parte deste negócio. Eu poderia dizer que você estava por dentro de tudo o que a Blackstone estava fazendo porque estava naquela fase de crescimento e cada coisa era importante para você de uma maneira muito específica. Você está em uma função muito diferente agora. Você opera duas marcas, gerencia essa grande integração cultural. Como você está pensando sobre você e o personagem que está interpretando agora? Porque esta é uma mudança que a maioria das pessoas nunca experimentará. É uma pergunta muito interessante, e muitas vezes, pelo que tenho visto, não são muitos os empreendedores que abrem um negócio e têm mentalidade empreendedora como eu, que gostam de operar nesse tipo de ambiente corporativo, por assim dizer. Não sei se sou diferente ou único. Não sei. Não estou realmente tentando me comparar com ninguém, mas simplesmente amo o que estou fazendo. Quantas pessoas têm a oportunidade de aproveitar a onda de uma tecnologia disruptiva como a Blackstone para uma categoria antiga que existe desde sempre? E, além disso, você consegue gerenciar e assumir o controle da melhor e maior marca do setor. Então, a maneira como vejo as coisas é tipo, cara, este é um negócio que só acontece uma vez na vida. Então estou adorando. Isso é muito divertido e vou ficar por aqui um pouco para continuar fazendo isso. Quanto tempo você gasta com o pessoal de P&D inventando novas grelhas? Porque isso era uma coisa. Você desenhou o primeiro, eu acho, em um bloco de notas, certo? Quanto tempo você gasta nas ervas daninhas do produto? Bom, vou gastar mais assim que essa integração terminar. Essa é uma boa resposta. Quer dizer, esse é o desafio, certo? Você se afasta do produto à medida que gerencia mais a corporação. Sim. Eu me forço a ficar lá, e esse é o meu amor pessoal. Meu pessoal de finanças é inteligente. Não preciso passar tempo com eles. Operações, eles vão limpar tudo, arrumar e fazer tudo balançar e rolar. Não preciso passar tanto tempo lá.  Eu gosto do produto. Adoro encantar meus clientes finais, apresentando ideias inovadoras e interessantes e indo além da culinária ao ar livre. Tenho muitas ideias em meu cérebro. Isso às vezes deixa meu conselho um pouco nervoso. Eles querem que eu mantenha o foco. Mas sim, há muito o que fazer. Sim. Ainda nem falamos sobre os fornos de pizza e agora você está dizendo que vai superar isso. Você terá que voltar logo, Roger. Tudo bem. Sim. Eu gosto do seu show, então ficaria feliz em voltar. Mais rápido que cinco anos. Bem, muito obrigado por estar no Decoder. Feliz 4 de julho. Espero que você tenha algum tempo para cozinhar lá fora. Isso faremos com certeza. Muito obrigado. Perguntas ou comentários? Contate-nos em [email protected]. Nós realmente lemos todos os e-mails!