Es hora de nuestro episodio anual de parrillada del 4 de julio aquí en Decoder. Es entonces cuando invitamos a los directores ejecutivos de empresas de cocina al aire libre al programa para que expliquen en qué se parecen sus negocios a cualquier otro negocio. Y esta es una edición muy especial.  Hoy hablo con Roger Dahle, director ejecutivo de Weber Blackstone, un momento de cierre del círculo para Decoder. Roger fue nuestro primer director ejecutivo de parrillas en el programa cuando era director ejecutivo de Blackstone, una empresa de parrillas que fundó en 2008 y que explotó en popularidad durante la pandemia, cuando los videos de smashburgers se volvieron implacablemente virales en TikTok.  Suscriptores de Verge, no olviden que obtienen acceso exclusivo a Decoder sin publicidad dondequiera que obtengan sus podcasts. Dirígete aquí. ¿No eres suscriptor? Puedes registrarte aquí. Blackstone creció tan rápido y con tanta furia que Roger pudo comprar Weber hace un par de años, una empresa heredada que atravesaba tiempos difíciles. Dato curioso: le pedimos a Roger que viniera al programa el año pasado para hablar sobre la fusión, pero quedó estancada en la revisión antimonopolio de la Comisión Federal de Comercio. Entonces Roger y yo hablamos sobre eso, lo que implica la revisión de la competencia para las empresas de parrillas y lo que se necesita para fabricar estos productos en el extranjero e importarlos a los Estados Unidos en una era de altos aranceles y altos precios de la energía que están empujando a los consumidores hacia abajo en el mercado.  También hablamos sobre lo que significa fusionarse con Weber, una empresa histórica con productos icónicos que se había quedado bastante estancada en sus formas y bastante aislada. Roger ahora parece muy ansioso por romper esos silos y crear una empresa mejor combinada con una nueva cultura. Como dije, hay mucho en juego, incluido si el mercado de chips está afectando el negocio de termómetros conectados de Weber. Es puro cebo Decoder de principio a fin, y Roger estuvo genial en este episodio.  De acuerdo: Roger Dahle, director ejecutivo de Weber Blackstone. Aquí vamos. Esta entrevista ha sido ligeramente editada para mayor extensión y claridad.  Roger Dahle, usted es el director ejecutivo de Weber Blackstone. Bienvenido de nuevo a Decodificador. Gracias. Es bueno estar de regreso. Estoy emocionado de tener esta conversación. Hace cinco años, en 2021, pensamos que sería muy divertido hablar con los directores ejecutivos de parrillas en verano porque una de nuestras tesis aquí en Decoder es que todas estas empresas tienen los mismos problemas y, además, es verano y deberíamos ir a hablar con las empresas de parrillas. En ese momento, hicimos una lista de todas las empresas con las que queríamos hablar y pusimos a Weber en la cima porque eran la gran marca. Dijeron que no. Y dije: "Tenemos que hablar con Roger en Blackstone, porque veo TikTok todos los días y los Blackstones se están volviendo virales en TikTok". Así que empezamos contigo. Fuiste nuestro primer invitado en esta serie y ahora eres el director ejecutivo de Weber. Siento que esto es un círculo tan perfecto como parece. Así que muchas gracias por volver. No lo vi venir cuando hablamos hace un par de años. Han pasado muchas cosas. Weber fue comprada por capital privado. Tenías un SPAC que iba y venía, no lo cumpliste y luego compraste Weber. Hablemos simplemente de cómo surgió todo esto. Blackstone existe desde 2008. No repasaremos toda la historia. La gente puede ir a escuchar nuestra última entrevista si así lo desea. Fundaste la empresa en 2008. Te volviste súper viral en 2021. Hiciste mucho. ¿Cómo llegó a la posición de fusionarse con Weber, que en realidad resultó ser más bien una adquisición? Entonces es interesante. Tengo que remontarme a 2015. Blackstone estaba creciendo tan rápido que necesitaba conseguir un socio de fabricación en el que pudiera confiar, y conocía a una familia de Taiwán que tenía instalaciones en China continental, una combinación de padre e hijo. Son buenos amigos. Nunca antes habían cocinado al aire libre. Así que comenzamos juntos y, de hecho, se convirtieron en socios de capital del negocio en 2015. Ya estaban construyendo para mí un poco antes. El negocio tuvo tanto éxito y creció tan rápidamente entre 2015 y 2020 que… El padre de la pareja de padre e hijo estaba en edad de jubilación y quería reducir el ritmo. Entonces buscaban vender su capital en la empresa, lo que inició todo este proceso en el que yo ingresé a los mercados financieros, hablé con banqueros de inversión y pasé por todo ese proceso, que me llevó casi a cotizar en bolsa a través del SPAC. Durante ese tiempo y a través de algunas de esas giras, conocí a Byron Trott, propietario de BDT. Es propietario de Weber desde 2010, si puedes creerlo. Por eso su empresa mantiene esa posición desde hace más de 16 años. Le encantó la historia de Blackstone y, de hecho, pasamos por un proceso bastante serio con ellos sobre una posible adquisición de Blackstone. Entonces, ¿Weber adquiriría Blackstone? Originalmente, sí. Pero simplemente no estuvo bien. El momento no era el adecuado. Hubo algunas cosas que no coincidieron en ese momento, por lo que terminamos no realizando esa transacción. Fue entonces cuando casi salimos a bolsa a través del SPAC y luego, como saben, los mercados financieros se desmoronaron. Weber y Traeger, casualmente, ya habían salido a bolsa y sus acciones tuvieron una experiencia horrible. Salieron, subieron y luego bajaron mucho. Entonces, el acuerdo con SPAC no funcionó. En ese momento encontré un socio financiero: un grupo de capital privado que tomó posesión de las acciones de mi socio fabricante chino. Eso fue en 2022. Y luego, en 2024, seguimos creciendo en Blackstone y tuvimos un éxito fenomenal. Fuimos muy afortunados. Una vez más, habíamos logrado en dos años lo que ese socio financiero pensaba que llevaría cinco. Así que decidimos tantear el terreno y ver cómo era la siguiente transacción. Byron descubrió que estaba pensando en eso otra vez, me llamó y me dijo: "Hagamos una fusión. No hagamos una adquisición, pero fusionemos estas dos empresas". Así que llegamos a un acuerdo a finales de 2024, y luego tuvimos que pasar por el proceso antimonopolio con la Comisión Federal de Comercio, y eso llevó hasta mayo de 2025. Así que llevamos poco más de un año fusionados. Es curioso, te pedimos que vinieras al programa el año pasado para este episodio porque habíamos oído hablar de todo esto y pensé: "Esto es fascinante. Tenemos que recuperar a Roger". Pero usted se negó porque estaba en medio de este proceso de revisión antimonopolio.  Tengo curiosidad sobre eso. Esta es la administración Trump. Históricamente son muy amigables con los acuerdos. Esta no es la FTC de Lina Khan. ¿Por qué tomó tanto tiempo? ¿Por qué fue tan complicado? Esto no es un gran negocio tecnológico. Esto no es Paramount. Fue un trato fácil. Desafortunadamente para nosotros, firmamos nuestro acuerdo en diciembre, y fue entonces cuando el tiempo empezó a correr con la FTC. Bueno, no van a poder hacer nada en diciembre con todas las vacaciones. Tienen ventanas de 30 días para ver su oferta y decir: "Sí, pueden fusionarse" o "No, queremos analizar más a fondo". Entonces lo extendieron hasta finales de febrero. Luego lo ampliaron una vez más porque aún no habían sido designados todos los comisionados y la nueva administración. Así que realmente nos quedamos atrapados en tierra de nadie porque tienen cinco comisionados en Washington, DC, según tengo entendido. Creo que había dos o tres en su lugar, pero necesitaban que los cinco estuvieran en su lugar. Tan pronto como tuvieron todo el personal, nos llamaron y nos dijeron: “Sí, su trato está bien. Adelante." Vaya. Entonces sólo tomó un minuto. Creo que estábamos justo en medio de la transición con la nueva administración. Sí. Miro la industria de las parrilladas, la industria de la cocina al aire libre, como la llaman ustedes, y parece haber un exceso de competencia. Hay infinitas marcas que aparecen constantemente. El año pasado, tuvimos al director ejecutivo de SharkNinja en el programa. Acaban de poner una parrilla porque vieron una oportunidad en el espacio. ¿Cree que ha reducido la competencia al adquirir Weber? ¿Crees que la competencia se está volviendo más feroz? La competencia siempre está ahí. Y la otra cosa acerca de nuestra industria es que en la cocina al aire libre, cada minorista importante tiene su propia marca interna, una marca privada. Podría ser dueño de todas las marcas de cocina al aire libre del mundo y aún así no podría afectar el precio minorista al consumidor porque mi cliente realmente está a cargo. Entran en una tienda o se conectan a Internet, dondequiera que encuentren nuestros productos a la venta, y si no les gusta el precio minorista, no los compran. Entonces, la FTC está realmente enfocada en la competencia y en asegurarse de que el consumidor esté protegido, lo cual me encanta. Creo que no tengo ningún problema con eso. Quiero que se cuide y proteja al consumidor también, pero mi negocio es muy competitivo. Siempre aparece alguien nuevo, como SharkNinja, que nunca antes había estado en el negocio, y luego gente que lleva mucho tiempo en el negocio, empresas competitivas que llevan mucho tiempo en el negocio. Luego, además, tengo mis clientes minoristas con sus propias marcas privadas. Entonces, si los precios minoristas se salen de control, o si creen que son demasiado altos o si creen que un producto se ha mercantilizado más, le ponen su marca privada y se lo ofrecen a sus clientes. ¿Suministran algo de ese material de marca privada? No creo que Home Depot esté fabricando algunas parrillas. ¿Suministran alguno de esos productos de marca blanca? No lo sé, pero conozco a la mayoría de los proveedores, las fábricas en Asia, que sí lo saben. ¿Son competitivos contigo? ¿Son sensibles al precio para usted? Hay un mercado que creo que es tan físico, los productos son tan grandes y luego cambian. La gente compra unos nuevos todo el tiempo. Por lo tanto, es un tipo diferente de dinámica competitiva tener al proveedor de marca blanca ahí mismo, y por eso es una prioridad para usted. Sí. En realidad, es una estrategia de comercialización que implementa cada minorista, cómo lo piensa, qué precios minoristas quiere ofrecer a sus clientes y qué características y beneficios quiere ofrecer a esos precios. Entonces, si pueden servir mejor ese precio y ese conjunto de características usando su propia etiqueta, lo harán. Pero si una marca… por ejemplo, con Blackstone, durante mucho tiempo ninguno de mis clientes llevaba una plancha de casa, porque no la vendían. Los pusieron ahí afuera y la gente los pasaba por encima y los rodeaba. No me refiero físicamente, me refiero al precio para comprar un Blackstone. Así que fuimos muy afortunados en ese sentido. Pero si nos fijamos en las parrillas de gas, Lowe's, Home Depot y la mayoría de los minoristas, incluso Walmart, tienen una marca propia porque pueden ofrecer a sus clientes el valor que desean a ese precio minorista. Así que es realmente una estrategia de comercialización la que utilizan y creo que funciona. Creo que es genial para el cliente. Es difícil en este momento en el comercio minorista, como estoy seguro de que usted sabe. Oh sí. Quiero venir a fabricar los productos. Ya has mencionado a China varias veces. Obviamente, eso está cambiando esa dinámica. Estamos en pleno verano. Estoy seguro de que esta es la temporada alta para ti. No es cada vez más fácil. Quiero llegar a eso, pero sólo quiero permanecer en el trato por un segundo. Weber es el nombre familiar. Como dije, hicimos la lista de directores ejecutivos de parrillas y, obviamente, pusimos a Weber en la cima. Ahora es el director general de Weber. Tengo entendido que el negocio de Weber no iba muy bien, que había algún defecto inherente en ese negocio. Hemos hecho muchos episodios sobre adquisiciones de capital privado y cómo las empresas de capital privado tienden a extraer ganancias y no invertir en innovación, especialmente para las grandes empresas heredadas. ¿Era esa su valoración de Weber? ¿Era esa la oportunidad? No. La BDT es un socio financiero extraordinario. Quiero decir, me encanta trabajar con ellos, y creo que Byron Trott está en la cima de la lista, detrás de escena en esa industria. Weber, en mi opinión y en mi evaluación, cuando asumimos el control y comenzamos a poder mirar... Porque hasta que tuviéramos la autorización de la FTC, una autorización del 100 por ciento, realmente no podíamos ver nada más que información pública. Pero es una típica empresa heredada con una gran marca, gran presencia, gran producto, calidad fenomenal y gente realmente buena. Amo a la gente que trabajaba allí y la cultura que tenían. Pero en mi opinión, hubo una rotación demasiado alta de la alta dirección y diferentes filosofías sobre cómo atender al cliente, por lo que, como resultado, los gastos se salieron de control. Y luego, como saben, una empresa privada versus una empresa pública, la estructura de costos es completamente diferente, y hay muchos gastos al ser una empresa que cotiza en bolsa y que aún no ha salido del negocio. Por lo tanto, la tasa de venta directa de productos en el comercio minorista y la percepción entre los usuarios-clientes nunca han sido mejores. Está muy bien, pero la rentabilidad de la empresa se vio cuestionada y necesitaba un enfoque diferente. Creo que es por eso que Byron quería fusionarnos, porque simplemente hacemos cosas completamente opuestas a la forma en que lo habían hecho tradicionalmente en Weber, y especialmente durante los últimos... voy a decir siete años.  Durante muchos años, la familia Stephen, con George Stephen como fundador del negocio… Su hijo Jim asumió el cargo de director general durante mucho tiempo hasta que lo vendieron a BDT. Son un negocio fantástico y rentable. De 2019 a 2020, les fue muy bien. Así que en realidad fueron los últimos cinco, seis, siete años.  Sólo quiero aclarar la línea de tiempo para los oyentes porque estás hablando mucho de la BDT y han estado entrando y saliendo de Weber durante mucho tiempo. Es cierto. Entonces compraron una participación mayoritaria en Weber en 2010 y luego hicieron una oferta pública inicial de Weber en 2021. No salió bien, ¿verdad? Sólo recaudaron 250 millones de dólares. Creo que su objetivo eran 500 millones de dólares.  En 2022, la BDT volvió a privatizar a Weber. Entonces fueron propietarios totales y luego, obviamente, en 2024, anunciaste que ibas a fusionarte. ¿Estaban buscando un comprador de inmediato o fue simplemente que usted apareció y resultó que lo conocían bastante bien? No creo que realmente estuvieran buscando un comprador. La fusión tenía mucho más sentido, especialmente al combinar las fortalezas de ambas empresas y luego simplemente hacer una limpieza. Es una oportunidad fenomenal. Tenemos una marca heredada y Blackstone es innovadora, disruptiva y sigue creciendo. Entonces sí, es una gran combinación. Ha sido muy divertido hasta ahora. Cuéntame sobre la mecánica de esto. Estás diciendo que la forma en que haces las cosas es diferente de la forma en que Weber las había hecho tradicionalmente. Son una marca heredada. Han existido desde los años 50. Hay un mundo en el que simplemente tienen que seguir vendiendo Weber Kettles, y eso es lo que tienen que hacer. Es literalmente el logo. Tengo una parrilla Summit, una de las parrillas más elegantes. Mi suegro me lo compró hace años. La cosa ha estado oscilando y rodando durante una década. ¿Qué hace Blackstone diferente que Weber no hacía y que creó la oportunidad? Somos una empresa liderada por emprendedores y esa es la forma en que me gusta pensar, operar, gastar dinero y no gastar dinero. No creo que Weber esté solo en esto. Cada vez que tienes una empresa que ha existido por más de 70 años, comienzas a estructurarte demasiado, a tener capas y silos, y eso es completamente opuesto a la forma en que hacemos las cosas.  Déjame explicarlo de esta manera. Parte de la cultura en Blackstone que siempre he tratado de inculcar es que si estás caminando por mi estacionamiento, trabajas en esta empresa, y hay un pedazo de basura en el suelo, te agachas, lo recoges y lo pones en el bote de basura. No porque tengas que hacerlo, sino porque eso es lo que haces, esa es tu cultura. Quieres hacer de este un gran lugar para trabajar, un gran ambiente. Cuando llegué a Weber, me pregunté si esa era la cultura, y lo que descubrí fue que no lo era. Y no es que no se agacharan y recogieran un trozo de basura, estarían más que felices de hacerlo. No son demasiado orgullosos; no está debajo de ellos. Pero si lo hacen, temen quitarle el trabajo de conserje. Y por respeto a sus compañeros de trabajo, por extraño que parezca, permanecen realmente aislados. Empiezan aquí, terminan aquí y esto es lo que hago. Y si trato de expandirme más allá de eso, desbarata todo el sistema de forma en que hacemos las cosas. Está muy, muy estructurado. Todo tiene que estar ordenado y colocado perfectamente antes de que pueda comenzar a darse el siguiente paso. En Blackstone, siempre hemos acelerado la comercialización de nuevos productos. Para mí, el desarrollo de nuevos productos es fundamental y esencial. No puedo tardar tres años en tener un producto nuevo en una caja; tiene que tomar tres meses. Entonces, esas son las diferencias de las que estoy hablando: filosofías, velocidad de comercialización. Están utilizando una política MAP y nosotros no. Nunca he tenido un MAP. No sé si está familiarizado con esa política. ¿Puedes explicar eso a los oyentes? Entonces MAP significa precio mínimo anunciado. Y así, Weber vende una parrilla de gas por 499 dólares y todos venden igual. No pueden controlar los precios minoristas, pero lo que pueden hacer es decir: "Esto es para lo que queremos que lo anuncie. Si hace eso y mantiene el precio anunciado, será elegible para el reembolso que obtendrá de nuestro departamento de publicidad". Entonces nadie puede controlar los precios minoristas, eso es anticompetitivo, pero puedes tener una política MAP con tus clientes minoristas. Todo el mundo tiene el mismo precio minorista que vende Weber, ya sea que lo compre en Walmart, Lowe's, Ace o Home Depot. Dondequiera que la compre, si es la misma parrilla, tendrá el mismo precio minorista. Nunca he utilizado una póliza MAP con Blackstone y no quiero causar confusión con mis clientes. Entonces, lo que hemos hecho con éxito es desarrollar productos de familias que vendemos a nuestros clientes minoristas, y de esa manera cada uno tiene su propio producto. Funciona muy bien porque comercializamos con los clientes minoristas para sus clientes, y eso es realmente en lo que intentamos centrarnos: el usuario final. Son las personas las que entran y dejan una tarjeta de crédito para comprar una plancha o una parrilla, son caras. Esta no es una decisión espontánea que la gente toma. Este es un producto caro que compran y que debe durar mucho tiempo. Entonces se toman su tiempo para tomar una decisión. Por eso, nos gusta brindarles a nuestros clientes minoristas características y beneficios, y la propuesta de valor que realmente están tratando de obtener para el cliente que ingresa a su tienda minorista. ¿Puedo hacer la comparación con empresas de tecnología? Por eso me encanta hacer el episodio de la parrilla todos los años. Estás describiendo muchas cosas en las que obviamente pensaste muy profundamente en tu sector de la industria. Las empresas de tecnología hacen esto todo el tiempo. El Samsung Galaxy S26 es en realidad ligeramente diferente para cada operador, por lo que pueden jugar los mismos juegos con MAP, ¿verdad? Apple no lo hará.  El iPhone es el iPhone, y tal vez haya diferencias de radio, pero el iPhone es el iPhone. Verá, hay competencia en el mercado en ese sentido. Con Blackstone, creo que es la línea culinaria de Lowe's, pero no de Home Depot. Literalmente estás creando productos diferentes, o al menos marcas diferentes, para todos tus socios.  También estás describiendo lo que yo llamaría cebo puro de Decoder, que Weber tenía esta organización extremadamente divisional que estaba muy impulsada por procesos, y tú tienes (quiero hacerte la pregunta más directamente) una estructura más funcional. Realmente estás impulsado por el producto y por el desarrollo de productos. Todo eso se junta, pero hay que cambiar la cultura en Weber. Tienes que entrar en esta empresa que tiene un proceso comercial diferente, ¿verdad? Tienes que tomar tu empresa, que se acerca a los minoristas como Apple, y entrar en una empresa que se acerca a los minoristas como Samsung, y luego tienes una estructura funcional, y tienes que entrar en una estructura divisional muy rígida orientada a procesos. Ha pasado aproximadamente un año. ¿Acabas de romper cristales y hacer todos los cambios? ¿Cómo funciona esto? Un poco. Hubo algunos sentimientos heridos aquí y allá, y en ambos lados. Ha sido realmente interesante para mí ver cómo reaccionó el equipo de Blackstone y el equipo de Weber ante esto. Una cosa que sabía absolutamente, y se ha demostrado que es cierta, es que iba a encontrar personas en Weber que fueran simplemente empleados dedicados y fenomenales que pudieran tener un poco de ideas reprimidas, ambición y ganas de hacer las cosas de manera diferente, y ese ciertamente ha sido el caso. Así que tuve que liberar a esas personas y dejarles hacer las cosas como pensaban que querían y como pensaban que sería mejor. Esta es una mejor manera de servir a nuestros clientes. Hagámoslo de esta manera en lugar de de aquella. Ha sido muy divertido. Pero contraté una empresa consultora para que viniera y me ayudara con la integración, y fue una buena decisión. Realmente no comencé con la integración hasta noviembre del año pasado. Me tomé los primeros cuatro o cinco meses para intentar aprender, ver, comprender y conocer gente. Y, sinceramente, tuve que evaluar realmente la C-suite que se fusionó y ver cómo funcionaba todo, y tuve que hacer algunos cambios allí. Así que me tomó un minuto desde arriba, integrar realmente mi C-suite y luego trasladarlo al resto de la organización, y realmente, todavía estamos en ese proceso. Me llevará otro año lograrlo por completo, pero los resultados son fenomenales, el impulso se ha ido acumulando y realmente está tomando forma. La mayoría de la gente nunca contratará una empresa de consultoría para gestionar una integración. Esto es algo de bastante alto nivel. Muy, muy pocas personas tienen que tomar una decisión sobre qué empresa de consultoría elegir. ¿Cómo te presentaron? ¿Cómo lo decidiste? Cuando tuve a mi socio financiero anterior, una semana después de que cerramos el trato con ellos, que se remonta a 2022, estacionaron a su consultor en mi oficina en Utah porque querían ver cómo podían ayudar a mejorar. Trabajaba para esa empresa, pero había pasado su carrera en una de las empresas de consultoría más grandes de Estados Unidos. Probablemente puedas adivinar cuál. Él era muy, muy inteligente y aprendí mucho de él. Cuando fui a contratar una empresa de consultoría, lo llamé y le pedí recomendaciones porque hasta el día de hoy todavía los contrata. Cuando invierten en una empresa, contratan a un consultor para que les ayude si están integrando o simplemente intentando mejorar el proceso. Entonces lo llamé, me dio cuatro nombres y me dio los contactos para esos cuatro nombres. Llamé a cada empresa y luego las llevé a través de un proceso de entrevista, tal como lo haría al contratar a alguien. También incluí a dos de los miembros de mi junta que tienen mucha experiencia en integración. Ellos intervinieron y juntos fue una decisión bastante fácil para nosotros, qué camino tomar, y resultó ser una muy buena decisión. Han sido de gran ayuda. Uno de mis tropos aquí en Decoder es que la cultura es realmente importante y la estructura realmente define tu cultura. He tenido gente que simplemente no está de acuerdo conmigo. Hay directores ejecutivos que dicen: "No, no, no. La cultura es algo propio; puedes cambiar la estructura tanto como quieras. La cultura simplemente proviene del liderazgo". Estás integrando dos culturas muy diferentes, dos estructuras muy diferentes. Parece que sabes lo que quieres, ¿verdad? Vas a cambiar ambas empresas; Parece que ambas partes van a llegar ligeramente al resultado que desean. ¿Se trata más bien de decirles a todos que adopten el cambio de cultura de la basura, o se trata más bien de un cambio de estructura? Déjame responder eso de esta manera. Mucha gente me aconseja y me dice: "Cuando empiezas a hacer esta integración, quieres tomar las mejores prácticas de Blackstone y las mejores prácticas de Weber y fusionarlas". Le dije: "Bueno, no sé si eso es lo que quiero. ¿Qué pasa si los mejores y los mejores son simplemente mediocres y no los mejores? Quiero clase mundial". " Quiero puntos de referencia del mejor departamento financiero, del mejor equipo operativo del mundo, en cualquier empresa. Realmente he intentado abordarlo desde ese punto de vista. Y luego la cultura... Creo que la cultura proviene de que todos se unen, tienen un objetivo común de lo que quieren hacer, en qué queremos que se convierta esta empresa, y tienen entusiasmo, entusiasmo y orgullo. Entonces, cuando vienes a trabajar, ya sea lunes o viernes o cualquier día intermedio, estás muy emocionado de llegar a la oficina y ponerte en marcha porque vas a hacer un cambio. Vas a impactar el negocio, será emocionante y gratificante para el empleado. Ahí es donde realmente estoy centrando mi atención. Déjame hacerte las preguntas sobre el Decodificador ahora. Parece que tienes maneras de continuar con esta integración. ¿Cómo estás estructurado ahora? ¿Son dos empresas diferentes? ¿Es una empresa, dos divisiones? ¿Cómo funciona eso? Una empresa con dos marcas increíbles es la forma en que estamos estructurados. En ese caso, ¿estás compartiendo I+D? ¿Estás compartiendo el desarrollo de productos? Sí, y más o menos por centros de excelencia, por así decirlo. Tenemos una hermosa oficina en Chicago, en los suburbios. Tenemos una nueva oficina aquí en Utah para nuestra sede que acabamos de construir. Estaba haciendo eso de todos modos; simplemente coincidió con la fusión. Tenemos instalaciones de I+D aquí en Logan y Chicago, y luego tenemos equipos en todo el mundo. Weber tiene una gran organización en EMEA (Europa, Oriente Medio y África) y tenemos una planta de fabricación en Polonia que es de última generación y tiene aproximadamente cuatro años de antigüedad. También tenemos operaciones en China y nos hemos mudado a Malasia, Vietnam y Tailandia para fabricar. Así que también tenemos personal y gente allí. Lo mantenemos basado en centros de excelencia y donde reside la experiencia porque nadie en Logan había construido antes una parrilla de gas. Realmente no vamos a tomar a esos ingenieros y esperar que se pongan al día, y viceversa con las planchas en Chicago. Bueno, Weber había construido una plancha. Construyeron la Pizarra. Persiguieron a un grupo de personas influyentes. Hay como un pequeño escándalo en el mundo de los influencers de la parrilla de que Weber había realizado un montón de integraciones. ¿Estás cancelando el Slate? No, porque todavía son consumidores que aman la marca Weber, pero la comercializaremos por función, beneficio y propuesta de valor basada en el precio minorista y la ubicación minorista. Entonces, si nos fijamos en nuestra industria, somos pequeños en cuanto a la cantidad de puertas que venden nuestro producto. Bueno, no debería decirlo de esa manera porque hay muchas puertas, pero están Home Depot, Lowe's, Ace, Walmart, Amazon, Costco, y desde allí desciende mucho en cuanto a volúmenes potenciales con clientes minoristas.  Es una base de clientes relativamente pequeña, por lo que tenemos que hacer negocios con todos, el número uno, y quiero complacer a mi cliente. Una vez más, intento centrarme en el usuario final, y tenemos clientes de Weber extremadamente dedicados. Queremos ofrecerles productos, pero no hay razón, por ejemplo, para que las marcas Weber y Blackstone tengan ambas una plancha de 150 dólares. En realidad, ese es más un precio de Blackstone. Pero si hay un cliente minorista que quiere una plancha mejorada y quiere la marca Weber y una experiencia de garantía más larga, entonces una Slate de $ 799 es probablemente la respuesta para ellos. Déjame preguntarte sobre eso, simplemente sobre el desarrollo de ese producto a medida que combinas las empresas y estas culturas. Cada año, miro el catálogo de productos de Blackstone y todo parece nuevo. Es casi como si la empresa empezara desde cero una y otra vez. Weber es muy clásico. Ese ganado realmente no ha cambiado, y el Summit Grill que me compró mi suegro hace 10 años y el Summit Grill de hoy son prácticamente idénticos. En realidad, la gran diferencia es que creo que el nuevo acepta planchas y el mío no. Es fundamentalmente la única diferencia. Ese es un enfoque diferente para el desarrollo de productos. ¿Va a tener un equipo de desarrollo de productos que impulse una hoja de ruta para ambas marcas? ¿O Weber tendrá su propio equipo de desarrollo de planchas porque el precio es diferente? No, tenemos un grupo de I+D. Eso lo hemos consolidado. Era uno de los primeros departamentos que quería consolidar, aunque no fue el más fácil porque ahora tenemos un gran talento en ambas oficinas. Así que tenga un vicepresidente de I+D y luego el personal a partir de ahí. Asignamos grupos de desarrollo según el tipo de parrilla, básicamente. Tendremos gestión de producto, diseño industrial e ingeniería para parrillas a gas, para planchas, pero si tenemos un grupo trabajando en planchas, pueden trabajar en cualquiera de las marcas y viceversa con parrillas a gas. Si Blackstone decidiera alguna vez dedicarse a las parrillas de gas, ese equipo lo desarrollaría para Blackstone. Esto me recuerda a la directora ejecutiva de General Motors, Mary Barra, a quien tuvimos en el programa, y ​​cómo tiene Buick, Chevy y Cadillac, y hay plataformas compartidas para esos autos, y luego hay equipos de marca que construyen sobre esas plataformas. ¿Es ese el modelo que buscas aquí? Bastante. Hay empresas en las que… Black+Decker puede ser una. No estoy 100 por ciento seguro, pero es posible que tengan un equipo de DeWalt y no compartan recursos con, digamos, el equipo de Stanley. Pero no lo sé. Sólo lo estoy usando como ejemplo. Quiero decir, podrías seguir ese camino y tener ese modelo. Incluso tienen vendedores dedicados a una marca, o algunas empresas los tienen. No voy a vender al por menor de esa manera. Si entro a Costco, mi equipo de ventas llama a Costco, el equipo comercial, y ellos representan ambas marcas ante los equipos de compras allí. Y luego supongo que el resto de sus funciones, TI y jurídicas, ¿están todas combinadas hace mucho tiempo? Correcto. Dijiste algo realmente interesante. Sólo quiero volver a eso muy rápido. Dijiste que había sentimientos heridos en ambas partes. ¿Cuáles fueron los sentimientos heridos por parte de Blackstone? ¿No fueron ustedes solo los ganadores? Se siente como si ustedes fueran los héroes conquistadores aquí. No, quiero decir que la realidad es que todos pueden mejorar y todos pueden mejorar. Una de las cosas por las que realmente he luchado mucho para mantener es asegurarme de que en Blackstone no nos volvamos complacientes porque hemos tenido mucho éxito durante mucho tiempo. Hemos tenido una gran racha. Eso puede generar complacencia. Será mejor que te levantes todos los días y sientas que estás comenzando en la yarda cero y que te quedan 100 yardas por recorrer. Nadie puede empezar en la yarda 10. Así que eso fue algo de "Oh, somos Blackstone. Sabemos lo que estamos haciendo, y Weber ha sido viejo y lento". No, no toleraré ese tipo de actitud. Eso es un poco a lo que me refería. ¿Cuántas personas hay en la empresa combinada? ¿Cuántos empleados tienes? Unos 2.100. ¿Y cómo se divide esa división entre Weber y Blackstone? Una gran mayoría en Weber. Y tenga en cuenta que allí hay dos fábricas. Por eso hay muchos empleados en las fábricas, tanto en Polonia como en Estados Unidos. ¿Mantendrá esa división que algunos son gente de Weber y otros de Blackstone, o van a tener una empresa central y luego las dos marcas se expresarán de manera diferente? Estoy conduciendo para una empresa central. Esta es una empresa con dos marcas increíbles. ¿Cómo definirías la marca Weber y cómo definirías la marca Blackstone? La marca Weber sirve al cliente más a un nivel premium y es para cuando quieres cocinar en serio, quieres tomarte tu tiempo y quieres hacer manualidades. Elaboración es una especie de palabra que uso para describir a Weber. Blackstone es rápido, divertido, fácil y variado. Weber se inclina más por el estilo artesanal de la comida. Siento que podría perder una hora en eso, pero vamos a dejarlo pasar porque no quiero que se me acabe el tiempo. Necesito hacerte otra pregunta sobre el Decodificador. Creo que esto ha cambiado para ti con el tiempo. ¿Cómo tomas decisiones? ¿Cuál es tu marco ahora? Tomo decisiones consultando con mi equipo de liderazgo ejecutivo. Me encanta reunir a todos cuando hay una decisión difícil. Digamos que es una decisión de marketing. Espero que mi encargado de finanzas contribuya y haga una contribución al comentario. Si se trata de una decisión financiera, espero que los vendedores contribuyan o que mis líderes comerciales contribuyan y hablen al respecto. Así que trato de reunir a todos y realmente pasar por un proceso de asesoramiento. Creo que tomamos mejores decisiones cuando todos nuestros cerebros trabajan juntos, y entonces yo soy el que decide la votación final. Si no me gusta lo que piensan todos juntos, decidiré lo que creo que es mejor. Pero con el tiempo y con mucha experiencia en la toma de buenas y malas decisiones he descubierto que se toman mejores decisiones cuando hago que todos trabajen juntos en ello. Mencionaste que tenías que tomar muchas decisiones sobre las personas, ¿verdad? Dijiste “había sentimientos heridos en ambas partes” y realmente querías evaluar a su alta dirección y a su gente, y tal vez estaban haciendo las cosas mejor que el lado de Blackstone. Tomar decisiones sobre otras personas es realmente difícil. Parece que tuviste que tomar muchas decisiones sobre a quién conservar y de quién dejar atrás. ¿Cómo tomó esas decisiones y cómo las comunicó? Así que pasamos por un proceso bastante elaborado con el equipo de liderazgo ejecutivo y cada uno asumió la responsabilidad de sus áreas. Trabajaron con nuestra empresa de consultoría línea por línea, función laboral por función laboral. Una de las variables que se eliminó es dónde vivía la gente. No me importa dónde viven. No me importa si están en Polonia, Chicago, Logan, Nueva Zelanda o Australia. Realmente revisamos y analizamos las funciones laborales y dónde se podrían realizar mejor. Luego, las decisiones más difíciles son aquellas en las que simplemente se observa dónde estamos duplicados en el personal y cómo tomamos esas decisiones. Pero ese es el proceso por el que pasamos. Cuéntame uno de esos. Ciertamente, había vicepresidentes de ventas, por ejemplo. Tenías que tomar una decisión. ¿Cuál fue el marco para tomar esa decisión? Era muy diferente dependiendo de cada función. No había un conjunto de "estas son las variables que usarás para tomar una decisión para todos". De nuevo, las variables eran tan únicas dependiendo de la función laboral que no había un sombrero que sirviera para todos. Una de las más fáciles, aunque fue muy difícil desde un punto de vista personal, es que Chicago es mi centro de excelencia para el departamento de finanzas y teníamos duplicaciones en Logan. Así que las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar, ese tipo de equipos debían consolidarse, y la gente de Logan se vio más afectada por la pérdida de sus empleos que la gente de Chicago. Ese es un ejemplo en el que tal vez fue un poco más fácil tomar una decisión, porque el departamento de finanzas permanece ahí afuera. ¿Quiere que la marca Weber se contagie con la marca Blackstone o quiere que crezcan de forma independiente? Sí, esa es una gran pregunta y realmente es parte de nuestra estrategia de comercialización. Realmente creemos que ambas marcas tienen propósitos diferentes, y eso es en lo que quiero que el equipo se concentre: ¿qué propósito tiene Blackstone, qué propósito tiene Weber para el cliente y qué espera mi cliente final de ambas marcas? Porque hay algunos matices, algunas diferencias. Sólo diré esto: han pasado cinco años desde que hablamos. Estás interpretando a un personaje diferente ahora, ¿verdad? Eres el director ejecutivo de una empresa mucho más grande. Obviamente estás pensando mucho en cómo gestionar Weber e integrarlo correctamente. Simplemente tienes un problema mucho mayor que resolver. La última vez que hablamos, usted estaba en una fase de rápido crecimiento, particularmente durante la pandemia, ¿verdad? Blackstone fue una sensación viral en TikTok durante la pandemia. Simplemente intentaba mover tantas unidades como podía y tenía muchas ideas sobre cómo generaría ingresos recurrentes para Blackstone a medida que la gente compraba más y más accesorios para la plancha. Creo que dijiste: "Puedes cocinar con estas tres comidas al día, y vemos gente haciendo panqueques y luego preparando la cena, y vamos a vender los pasteles de panqueques, y luego vamos a vender la cúpula para derretir el queso en las hamburguesas con queso". Esa era una gran parte de tu enfoque entonces. No ibas a vender sólo una plancha; ibas a vender todo un estilo de vida. Ahora tienes esta otra gran empresa, que tiene su propio estilo de vida asociado, su propio tipo de imagen de marca, sus propios momentos en Estados Unidos, y tienes un problema mucho mayor que resolver. ¿La tesis sigue siendo la misma? ¿Que vas a comprar un Blackstone, y luego yo voy a comprar un juego de accesorios, otro juego de accesorios, y luego Alexis Ohanian va a hacer panqueques de dinosaurio con sus hijos en Instagram, y eso se va a vender aún más? ¿Cómo funciona eso, ya que su papel se ha vuelto mucho más importante? La tesis sigue siendo muy parecida. Los accesorios son una parte muy importante de nuestro negocio, especialmente en una plancha, porque hay tantas cosas que puedes hacer en una plancha que necesitas esos accesorios. Son una parte bastante importante. La otra cosa interesante es que con el mercado minorista como está ahora, como está hoy, los aranceles nos impactaron fuertemente el año pasado, y todavía estamos sintiendo los resultados de eso desde el Día de la Liberación. Y además, tuvimos que trasladar las instalaciones de fabricación al sudeste asiático. Eso no fue perfecto, debo decir. Allí tuvimos muchos dolores de cabeza. Y luego, este verano, con los precios de la gasolina subiendo como lo han hecho, eso realmente afecta a nuestros clientes. Es posible que no puedan permitirse comprar una plancha nueva en este momento para el Día del Padre, pero ciertamente pueden comprar dos o tres accesorios que papá siempre quiso. El negocio de accesorios es una gran parte de nuestro negocio, y traducirlo y compartir ese concepto con los equipos de Weber y ayudarlos a comprender que McDonald's no lo lograría si no pudieran vender papas fritas; tienes que vender las patatas fritas con la hamburguesa. Por eso, los accesorios son una parte realmente crítica de nuestro negocio general para ambas marcas. Lo interesante del mercado de las planchas... Cuando me dijiste eso, yo era el nuevo propietario de una plancha hace cinco años y pensé: "Sí, quiero comprar 10 espátulas y cuatro aplastadores de hamburguesas diferentes, y hagámoslo". Ahora tengo todas esas cosas. ¿Tienes que inventar cosas nuevas para que intente hacer en mi plancha? ¿Cómo funciona eso? Es interesante. No intentamos inventar cosas nuevas sólo para que usted nos compre algo más. Todo lo que construimos en accesorios (y lo aprendimos de la manera más difícil porque al principio pensamos: "Oh, hagamos esto, hagamos aquello"), cuando lanzamos esos productos al mercado, no se vendían. Entonces, cuando lanzamos al mercado un producto que es un accesorio nuevo, proviene de muchos comentarios de los consumidores. Obtenemos grandes ideas de YouTube y TikTok, y observamos lo que hacen nuestros clientes, cómo modifican las cosas y cómo lo hacen más fácil y sencillo. En lo que respecta a los accesorios, todo está impulsado por el consumidor. ¿Cuál es un ejemplo de eso? Bueno, las propias espátulas, ¿no? A veces son gruesos y no flexibles, y son excelentes para las hamburguesas. Pero a veces son más suaves y flexibles, por lo que son excelentes para voltear panqueques, y especialmente si estás preparando huevos revueltos o fritos. Acabas de mencionar una cúpula, una cúpula que se derrite. La gente usaba moldes para pasteles cuando lo vimos por primera vez en YouTube. Le estaban perforando un agujero y le agregaron un asa que obtuvieron de algún lugar, para poder levantarlo y sacarlo de la plancha.  Con el tiempo, a medida que se desarrollan los productos, especialmente en nuestra línea de accesorios, aprendemos de un año a otro, trabajando con nuestros clientes minoristas. Tenías 50 accesorios, y aquí están los 10 más vendidos, y aquí están los 10 últimos vendedores. Repasemos artículo por artículo, hablemos de lo que funcionó y lo que no funcionó, y de lo que necesitamos aprender de nuestros clientes para modificarlo, deshacernos de él, mejorarlo y cambiarlo para la próxima temporada. Ese es el tipo de proceso por el que pasamos. Todos esos accesorios se fabrican en el extranjero. Ha mencionado varias veces la fabricación en el extranjero, los aranceles y el Día de la Liberación. Es interesante, tienes competidores que son públicos. Traeger es una empresa pública. Simplemente han tenido que decir en voz alta que la política arancelaria y la política comercial han perjudicado sus negocios. Parece que a ti te pasa lo mismo. ¿Es algo por lo que estás presionando activamente o algo con lo que simplemente estás lidiando? No cabildear, sino negociar. Afectó a toda la industria porque todo el mundo construye en el extranjero, excepto, curiosamente, Weber, porque tenemos una fábrica justo al oeste de Chicago, en un suburbio llamado Huntley, y todavía fabricamos la mayoría de nuestras teteras para el mercado estadounidense en Huntley, Illinois. Hemos mantenido eso y es realmente un desafío. Es muy difícil mantener un precio minorista que mis clientes quieran pagar por una tetera. Hemos mejorado la calidad de esa cosa. Tiene una garantía de 10 años. Eso es asombroso. Una tetera se calienta con las brasas y todo lo que pones allí. Lo golpean y abusan de él, pero lo fabricamos con un nivel de calidad que le permite mantener una garantía de 10 años. También construimos hervidores para el mercado europeo en nuestra fábrica de Polonia y queríamos ampliar la fabricación. Y luego con los aranceles y todo lo demás… Se anuncia un arancel y el costo del acero sube al día siguiente, casualmente, ¿no? Gran sorpresa. Pero la demanda aumenta. Por eso los mercados todavía están reaccionando a la demanda. Simplemente continúa persiguiéndose en función de la rentabilidad y de dónde se puede y no se puede construir un producto. Pero trabajamos todos los días, todavía intentamos construir en Estados Unidos y seguimos resolviendo ese rompecabezas. Me encantaría construir más en los EE. UU. si pudiera, y este no es un producto en particular, pero si algo se vende por $600 o $300, el cliente vota con su tarjeta de crédito y vota por $300 porque la calidad es la misma. La teoría de los aranceles es que elevarán los precios de los productos extranjeros al mismo nivel que los precios que tendría que cobrar si los fabricara en los Estados Unidos. No parece que eso lo esté empujando a fabricar más en los Estados Unidos. Estoy intentando impulsar más la fabricación en Estados Unidos, sólo para tener más control de mi cadena de suministro. Ese sería mi mayor motivo allí, pero tengo que ser rentable. Sin duda, los aranceles han comenzado a nivelar el campo de juego y a hacer más atractivo construir en Estados Unidos. Estamos revisando activamente oportunidades, como digo, para continuar desarrollando más productos aquí en los EE. UU. No creo que tengas demasiada dependencia del chip o de la RAM. Weber es propietario de iGrill, que es su plataforma conectada. No creo que Blackstone tenga una gran plataforma conectada, pero para Weber, parte de su estrategia era volverse más inteligentes y hacer que cocinar fuera más fácil. ¿Eso te ha afectado? ¿O miras fijamente el barril de Nvidia comprando todos los chips del mundo y dices: "Esto realmente está perjudicando nuestra cartera de iGrill"? No nos ha impactado porque no nos hemos expandido a esa categoría lo suficientemente profundo como para afectarnos, pero compramos otra tecnología llamada June Ovens, lo hizo Weber, y tiene una tecnología fenomenal para cocinar. Es realmente muy caro, por lo que todavía estamos tratando de resolver ese rompecabezas. Pero como resultado de esa tecnología, hemos ampliado enormemente nuestros dispositivos conectados y nuestros termómetros, y luego comenzarás a ver algunos componentes electrónicos en algunas de nuestras parrillas Summit de alta gama que son simplemente increíbles. Y realmente, creo que la mayor aplicación de la tecnología y la cocina al aire libre son las parrillas de pellets, porque en una plancha te lleva dos minutos cocinar una hamburguesa, ¿verdad? Ni siquiera tengo tiempo para ligar y mi carne está lista. Pero si estás fumando algo, te tomará cuatro, ocho o 14 horas cocinar algo. El dispositivo conectado es realmente beneficioso y útil. Así que tuvimos al director ejecutivo de Traeger en el programa. Había sido un ejecutivo de tecnología. Era dueño de una empresa de auriculares y compró Traeger. En realidad, es una gran conversación y animo a la gente a que la escuche. También tuvo que hacer un cambio cultural.  Era un negocio familiar y él presionó mucho para cambiar la cultura. Traeger obviamente tiene mucho éxito, pero entendió esa modalidad, ¿verdad? Esto llevará mucho tiempo y puedo implementar mucha tecnología para hacerlo consistente y fácil para las personas. Las planchas son lo que estás describiendo. Puedes hacer una hamburguesa en dos minutos. Es genial. Está hecho. Es muy rápido. Puedes usarlo una y otra vez a lo largo del día. Las parrillas de gas están en el medio, ¿verdad? Puedes arruinar con bastante facilidad la cocción en una parrilla de gas. Puedes arruinar muy fácilmente la cocción en una parrilla de carbón. Eso es algo que la gente hace todo el tiempo. Incluso simplemente iluminarlo es un desafío. ¿Quieres incorporar la tecnología a esas experiencias? Sí, y lo somos, y creo que una de las mejores tecnologías para ayudarle a cocinar con parrilla de gas es tener un termómetro realmente bueno, un termómetro de lectura instantánea. Ahora tenemos los que se conectan a la aplicación que tenemos en Weber. Es una aplicación fenomenal. Puedes usarlo para cocinar en parrillas de pellets, que también fabricamos con esa marca, pero tendremos dispositivos conectados que se conectarán a la aplicación y te ayudarán con la temperatura de la carne. Es curioso que hayas mencionado eso porque no he cocinado en una parrilla de gas durante 25 o 30 años, ¿verdad? Te iba a preguntar sobre esto. Estabas fuera de lugar la última vez que hablamos. Dices: "Ya ni siquiera necesito esto". Es gracioso. Esas son algunas palabras que tuve que comer. He dicho muchas veces que nunca venderemos una parrilla de gas. Ahora soy el vendedor líder de parrillas a gas. Pero es gracioso. Entonces, en el área de Chicago, hay cuatro restaurantes con el cartel de Weber. Dentro de esos restaurantes, en realidad tienen una sección donde tienen instaladas todas las parrillas de gas, y puedes tomar una clase de cocina allí. Entonces fuimos allí y cenamos, luego regresamos al área, nos capacitaron y me dijeron cómo cocinar un bistec en una parrilla de gas, y me encantó. Fue asombroso. Estaba realmente delicioso, pero no sabía cómo usarlo. Con un poco de conocimiento, vamos a publicar más contenido sobre cómo usar una parrilla de carbón, cómo encenderla, cómo manejar las brasas, cómo moverlas, cómo crear una zona caliente y una zona indirecta y directa. Serán todos esos diferentes tipos de cosas que la gente necesita aprender y que pueden saber o no. Entonces vamos a tener todo eso configurado. Ya sabes, Blackstone, hemos sido enormes en las redes sociales. Sigue siendo parte de nuestra filosofía. También estamos impulsando más del mismo tipo de filosofía en la marca Weber para ayudar a nuestros clientes. Porque cuando enciendes un chuletón realmente bueno en una parrilla de gas Genesis, Spirit o Summit y sabes cómo cocinarlo bien, tengo que admitir que es un bistec bastante bueno. Hay mucha gente en el subreddit de Blackstone que dirá que, en realidad, es mucho mejor en una plancha. Bueno, lo sé. Me encanta. Y es difícil no ser parcial. De hecho, ¿consideras ahora mismo, con la crisis energética y el precio de los combustibles, que cada vez más clientes compran parrillas de carbón? Bueno, están comprando parrillas de carbón por el precio minorista. No están cambiando de una plancha de 36 pulgadas a una de 28 pulgadas por dinero. Van hasta una parrilla de carbón. Guau. Así que sí, estamos viendo una gran reducción en este momento. ¿Pero no cree que el costo actual del propano esté impulsando ese cambio? No. Bueno, es parte de ello. El combustible definitivamente es parte de ello. Quiero decir, tenía algunos informes que estaba estudiando el otro día. Si estás escuchando esto, Roger está literalmente mirando los informes en su escritorio en este momento. La parte inferior, casi, veamos, el 50 por ciento de nuestros consumidores gastan entre el 15 y el 20 por ciento en energía. Eso incluye electricidad en el hogar, gasolina y propano, y esos clientes están exprimidos. Si gastan el 50 por ciento de sus ingresos en vivienda y entre el 20 y el 25 por ciento en energía, no les queda dinero. Es una economía realmente difícil para ellos en este momento. Entonces, sí, están cambiando a parrillas de carbón debido al precio. ¿Crees que eso representa una oportunidad de crecimiento? ¿Es sólo una oportunidad para proporcionar equipos de cocina al aire libre a los estadounidenses comunes y corrientes? ¿Cómo ve esa estadística? Bueno, antes de que supiera esto, vimos eso. Lo vimos como una tendencia que se estaba desarrollando este año. Mencionaste nuestro Kettle antes y mencionaste que es parte de nuestro logotipo. Es. En realidad, es un logotipo de marca registrada con la forma de nuestra tetera. Es un icono de la marca Weber. Quiero ver qué podemos hacer para conseguir precios más ajustados en Kettle porque han aumentado con el tiempo. Pueden venderse por $200 y, tradicionalmente, ese era un artículo minorista de $100. Ahora cuesta entre $ 150 y $ 200. Por eso estoy realmente concentrado en lo que podemos hacer de manera innovadora para ayudar al cliente a tener una mejor experiencia a un mejor precio.  ¿Se puede hacer eso con la fabricación estadounidense? Parece que quieres bajar los precios, te diriges al extranjero y luego los aranceles te impedirán alcanzar esos precios. Sí, creo que podemos. Creo que hay alguna innovación que podemos poner en algunos de estos. Por más simples que sean, son una lámina de acero moldeada en forma de media cúpula a cada lado, y le ponemos algunas patas y es un producto bastante simple. Pero aún queda innovación que podemos generar y creo que podemos mejorar los precios minoristas. Ha mencionado varias veces la longevidad del Kettle, la garantía de 10 años. El director ejecutivo de Big Green Egg estuvo en el programa hace un par de años y dijo específicamente sobre Kettle que cuestan entre $ 200 y $ 300 dólares, que puedo comprarlo en el supermercado y que dentro de dos o tres años comprarás otro porque se desmoronan. La última vez que estuviste en el programa, dijiste: "Es un equipo para cocinar al aire libre y, en dos, tres o cinco años, será hora de comprar uno nuevo". Ahora estamos hablando de clientes muy sensibles al precio. Incluso en el segmento alto, la gente es muy sensible a cuánto suben los precios. La gente quiere que las cosas duren más. ¿Qué opinas sobre eso? Quiero decir, si el material está afuera, se desgastará a un ritmo diferente. ¿Puedes hacer que estos productos duren más de tres años? ¿Puede realmente garantizar los 10 años en toda la línea de productos, o es el Kettle? No, las parrillas de gas Weber, algunas tienen 15 años de garantía. La mayor diferencia es el óxido, y las parrillas Weber tradicionalmente se han fabricado con, lo llamamos caja de combustión, la parte que sostiene los quemadores, de aluminio fundido. Eso no se oxida y dura para siempre. Nuestras campanas para parrillas Weber también son de aluminio fundido en los lados con una pintura esmaltada en la parte superior, que no se astilla tan fácilmente. Dura mucho más. Entonces, la parrilla de gas Weber es más cara que muchas de las importaciones baratas, pero hay una diferencia de calidad. Si compras una de mis parrillas de gas en comparación con una que cuesta $300, inmediatamente sentirás la diferencia como consumidor. ¿Crees que estás protegido contra las tendencias? ¿Alguna vez te ha preocupado que las hamburguesas smash pasen de moda y que tal vez las grandes hamburguesas a la parrilla de gas vuelvan a aparecer y en su lugar tengas a Weber? Realmente no me preocupo por eso porque la gente siempre va a comer y cocinamos excelentes dispositivos para cocinar la comida, e innovaremos en función de los cambios de estilo de vida, los cambios demográficos y los cambios económicos. Eso es lo que tengo que hacer. No puedo controlar esas cosas. Sólo tengo que comercializar esas cosas y reaccionar ante ellas. No me gusta reaccionar. Nos gusta ser un poco más proactivos que eso, por lo que intentamos detectar tendencias en las que tenemos tiempo para reaccionar y asegurarnos de que acertamos con lo que el cliente quiere pagar y comprar. Lo pregunto porque, nuevamente, hace cinco años, cuando hablamos, la plancha Blackstone fue una sensación en TikTok, particularmente las hamburguesas smash fueron una sensación en TikTok, y tal vez todo el país aprendió a hacer una hamburguesa smash ese verano. Aprendiste mucho en ese proceso. Recuerdo haber hablado con usted en aquel entonces y usted había estado gastando casi todo su dinero en publicidad televisiva y, si mal no recuerdo, ni siquiera lo hacía para impulsar las ventas. Simplemente intentabas llevar a la gente al sitio web y luego dirigirlos desde allí. No había como un número 800. Literalmente, simplemente intentabas crear conciencia de marca en la televisión. Ahora estás hablando mucho sobre contenido informativo para Weber Kettles y sobre cómo enseñar a la gente a utilizar carbón y parrillas de gas. ¿Tu esfuerzo de marketing ahora se centra más en las redes sociales o todavía te dedicas tanto a la televisión? El gasto que tenemos definitivamente ha cambiado desde que nos conocimos, donde estábamos gastando el 100 por ciento en publicidad televisiva tradicional. Desde lo alto de mi cabeza, probablemente ahora esté más cerca del 50-50 de gasto en publicidad y promoción en redes sociales en comparación con solo la televisión tradicional. Pero sigo en la televisión y ahora estamos tomando la marca Weber y volviéndola a incluir en la publicidad televisiva tradicional para generar conciencia de marca. Todavía no tengo un número 800 de la marca Blackstone. Simplemente vaya a blackstone.com. La mayoría de la gente va a su tienda online favorita y compra la marca allí.  Aquí hay algo que le resultará realmente interesante en Blackstone. Tenemos una propensión realmente alta de personas que realmente realizan la compra completa en línea. No necesariamente en mi sitio web, porque mi sitio web corporativo todavía representa un pequeño porcentaje de mi volumen total de negocios, pero las personas que ahora confían y conocen la marca lo compran en línea. Y la mayoría de ellos lo recogen en el minorista de su elección, y muchos de ellos también lo reciben ahora. Ya no van a entrar a la tienda. Conocen el producto, conocen la marca, saben lo que quieren. Se conectan a Internet, investigan, hacen una compra y se la envían a su casa, o van a la tienda a las 10 de la noche y la recogen. Pero es realmente interesante si realmente analizo la tienda física versus la tienda directa al consumidor. Si cuento a todos mis minoristas como minoristas directos al consumidor, eso se ha desplazado ahora a que más personas compran en línea que hace cinco años, en gran medida. Creo que es realmente interesante porque la última vez que hablamos fue realmente el comienzo del marketing de marca a través de los creadores y estas integraciones. En ese entonces había personas influyentes en el personal que hacían recorridos en Walmart. No creo que estuvieras sembrando un producto a escala, pero estabas empezando a incursionar en él. Tenías una aplicación de Roku que habías creado con contenido de cocina. Esos fueron temprano. Llegaste temprano a muchas de estas tendencias. Éstas son grandes tendencias ahora a escala masiva. Se ven agencias de publicidad gastando de esta manera cientos de millones de dólares en la economía de los creadores. Mark Barrocas, director ejecutivo de SharkNinja, dijo: "Tenemos 10.000 creadores con los que trabajamos en acuerdos de marca y evaluamos el análisis de sentimiento de sus comentarios". ¿Has llegado tan lejos en el marketing de creadores? ¿O todavía tienes personas influyentes en el personal? ¿Cómo estás pensando en esto? Sí, nunca llegaré tan lejos porque no creo en ello. Creo que cuando compras y pagas por influencers, el consumidor los selecciona en segundos. El consumidor es muy inteligente y astuto. Entonces, en nuestra creación de contenido, todavía tenemos personas influyentes. Lo hemos ampliado. Tenemos lo que llamamos el equipo de la plancha. Estos son creadores y creadores de contenido que hemos visto en línea. Los seguimos desde hace mucho tiempo. Son auténticos. Si alguien me llama y me dice: "Oye, tengo 5 millones de seguidores, págame 3 millones de dólares al año y promocionaré tu marca". Francamente, lo rechazamos respetuosamente y colgamos lo más rápido que podemos. No lo hacemos de esa manera y no veo que mucha gente lo haga de esa manera. Le digo a la gente todo el tiempo que esa es la mejor manera de manejarlo, pero nadie me cree. Piensan que tienen que ir a comprar a sus creadores de contenido. Por lo general, lo que sucede es lo que mencionaste anteriormente en la llamada, donde, casualmente, Weber robó, entre comillas, a algunos de los influencers de Blackstone. Eso nos pasa todo el tiempo porque tenemos personas que empiezan a cocinar en una Blackstone y empiezan a conseguir un gran número de seguidores porque la gente quiere seguir la marca. Creen que son ellos, y mis competidores piensan que son ellos, y luego van a comprarlos y les piden que vengan a vender sus productos, y para mí es falso. No es auténtico y no me gusta, así que nunca haré eso. ¿Has hablado con algunos de esos influencers? Algunos de ellos realmente se sentían heridos por no haber competido por su atención o por la integración de su marca porque ese es su dinero. En realidad, las plataformas no pagan dinero a los influencers. Son todos acuerdos de marca, todos son patrocinios. Así que sin duda ha creado una dinámica diferente en ese lado de la casa. Tuvimos conversaciones con muchos de ellos y algunos vinieron a nosotros y negociaron. Pero no pagaré ese dinero. Y, francamente, pueden sufrir todo el daño que quieran. Pero lo hago por la marca y por el producto en sí, para no herir los sentimientos de nadie, no ofender ni nada a los influencers porque les deseo todo lo mejor. A algunos de ellos les va muy bien y hacen un gran trabajo. Creo que es genial. Es un gran modelo de negocio para una persona independiente. Sólo tengo que proteger mi marca y la integridad y autenticidad de mi marca. En eso me concentro. ¿Cómo piensas encontrar ese próximo nuevo cliente? Y tal vez sea diferente. Blackstone se ha convertido en un nombre muy conocido. Weber es sin duda un nombre muy conocido. Es lo primero en lo que piensa la gente; el logo es icónico. Pero este es el desafío para todos ahora, encontrar ese próximo nuevo cliente que, cuando todos estamos inundados y con feeds llenos de basura, todo es marketing de marca a través de personas influyentes, tal vez ni siquiera estemos viendo televisión tanto como antes... ¿Cómo encontrar a esa próxima nueva persona? ¿Ves un mundo en el que solo tengas que pagar Meta por Meta anuncios? ¿Ves un mundo donde el contenido viaja de forma orgánica? Esto parece el mayor problema para todos, además su ciclo de ventas es largo y los productos son caros y pesados, como usted sigue señalando. ¿De dónde viene el próximo nuevo cliente? Sí, es una locura para nosotros. El próximo nuevo cliente sigue llegando en un porcentaje muy alto de boca en boca. Y todo este dinero que gastamos en marketing, publicidad, influencia y todo lo demás... Cuando hacemos encuestas anualmente, lo que he hecho durante unos siete años, la principal forma en que la gente se entera de nuestra marca en el lado de Blackstone, que aún no ha alcanzado a Weber, pero en el lado de Blackstone, sigue siendo de boca en boca. Entonces, alguien cocina el fin de semana, invita al vecindario, voltea panqueques por la mañana, prepara hamburguesas o lo que sea que esté haciendo. Ahora la diferencia es que han oído hablar de Blackstone. Definitivamente han visto uno, pero ahora lo están experimentando y sigue siendo una gran influencia para que realicen esa compra.  Así que continuaremos intentando impulsar eso de diferentes maneras y de manera creativa, y esa estrategia cambia semanalmente, mensualmente, diariamente, casi. El equipo de marketing pasa horas analizando los resultados, qué funcionó y qué no, cómo podemos mejorar y dónde deberíamos gastar el dinero. ¿Dónde no deberíamos gastar el dinero? Se trata simplemente de un proceso continuo que se realiza a diario. ¿Pero estás diciendo que la mayor parte sigue siendo el boca a boca? Sí. ¿No es una locura? Es una locura. Quiero decir, diría que la gente me ha visto usar el mío. He visto a mis amigos usar el suyo, y lo primero de lo que hablan es, muchacho, parece difícil de mantener, pero de todos modos en el lado de la plancha. Tienes que cuidarlo, tienes que rasparlo. Si lo dejas durante el invierno, tendrás que limpiarle el óxido. Eso parece un problema tecnológico que aún no has superado, ¿verdad? La cosa simplemente se oxidará, y me encanta ir a Reddit [Blackstone] y todo el mundo dice: "Cocina otro paquete de tocino y todo estará bien". Hay un aspecto de "esto es más difícil de usar que una plancha de gas normal y puedes dejar que se deteriore hasta que compres una nueva". ¿Piensas en eso? ¿Eso es parte de su marketing? No es sólo parte de nuestro marketing, es parte del desarrollo de nuestro producto. Curiosamente, cuando Weber entró en el negocio de las planchas como competidor, al menos me impresionó el hecho de que intentaron mejorar algo que era una queja de los consumidores: el óxido. Entonces crearon Slate, que es básicamente una plancha previamente curada en la fábrica, y desarrollaron un nuevo proceso sobre cómo hacerlo. Aumenta el costo. Es más caro de hacer, pero al menos respondieron a una preocupación del consumidor. No me dejaron boquiabierto y me dijeron: "Aquí está el nuestro, es Weber", sino que sacaron un artículo al respecto. Eso hace que la industria sea mejor. Genial. Como resultado, nos centramos mucho en eso gracias a nuestros clientes. Si bien definitivamente es una preocupación, y los clientes lo identifican, del número total de unidades que vendemos, las quejas que recibimos sobre la oxidación son un porcentaje muy, muy pequeño. Tenemos muchísimos kits de limpieza y kits de restauración, y cientos o miles de vídeos de YouTube y TikTok sobre cómo solucionarlo y cómo solucionarlo. En 30 minutos, podrás limpiar tu plancha. Realmente no es tan difícil. Simplemente tengo curiosidad porque esa es la dinámica competitiva de tener Weber en el ecosistema a un precio más alto. Esa podría ser la dinámica competitiva que se ha eliminado porque ahora opera Weber. ¿Tiene otros competidores de planchas en los que se despierta y piensa todos los días? Siempre hay un competidor de plancha. Aparecen en Amazon de la noche a la mañana. Pero sí, hay mucha competencia. Esa es la otra parte de esto de la que quiero hablar. Hemos hablado mucho sobre fabricación y usted ha tenido que lidiar con aranceles. Obviamente ha trasladado su fabricación por todo el mundo. Esa dinámica todavía existe, ¿verdad? Si hay algún producto de moda en el mundo, tiene socios fabricantes chinos y no puede controlarlos por completo. Ese ecosistema elimina productos a tasas extremadamente altas, especialmente si hay alguna innovación que diferencia un producto.  Esas cosas todavía están inundando nuestros mercados, con aranceles o no. Todavía aparece en Internet, a un clic de distancia. La cultura del engaño está más alta que nunca. ¿Es eso una preocupación para usted, de la misma manera que lo es, no sé, para los fabricantes de auriculares con los que hablo o para cualquiera de los minoristas de moda con los que hemos hablado? Definitivamente es una preocupación. Mi gran ventaja es que tenemos dos marcas increíblemente fuertes. Puedes derribarme, pero no es un Blackstone ni un Weber. Entonces esa es una gran ventaja que tenemos. Pero en mi opinión, la clave es que no puedo simplemente dormirme en los laureles y decir: "Bueno, tengo la mejor marca. ¿A quién le importa?". Lo que tengo que seguir haciendo es innovar mi producto y estar uno, dos, tres pasos por delante de mi competencia porque, en mi opinión, están reemplazando tecnología que tiene dos o tres años. Es el tiempo que les toma porque no pueden liquidarme de la noche a la mañana. Este es un producto de producción con un plazo de entrega largo, y cuando quieres desestimarme y encuentras una fuente para construirlo y pagas por las herramientas, que no son baratas, es un gran gasto de capital. Y luego empiezas a comprar inventario y cantidades mínimas. No te van a construir 10. Tienes que comprar cientos o miles de unidades para comenzar y entonces tu costo no será tan bueno como el mío. No tienes las economías de escala que yo tengo.  Así que tenemos una gran ventaja competitiva sobre las imitaciones, por así decirlo. Me refiero a importadores sin marca. Pero créanme, son muy innovadores, muy creativos. Su velocidad de comercialización a veces me sorprende. Tengo un problema mayor con mis accesorios que con las parrillas y planchas. Sí, seguro. Entras en Amazon y los kits de accesorios están en todas partes. Están en todas partes. ¿Peleas con Amazon por eso? ¿Alguna vez te quejas? Extraoficialmente... [Risas] Sí, definitivamente es una preocupación. Quiero decir, esos son los ingresos recurrentes, ¿verdad? Esto es lo que hemos estado discutiendo desde hace un tiempo. Es nuestra marca, y a esas personas, sean quienes sean, no les importa la propiedad intelectual. No lo respetan. Simplemente están tratando de vender tantas unidades como pueden, lo cual va en mi contra, mis marcas y otras empresas. No les importa. Simplemente fabrican cosas y las venden durante tanto tiempo y tan rápido como pueden, las cierran y luego pasan al siguiente producto. Amazon es un caso único, ¿verdad? También son una gran plataforma publicitaria. Muchas de las respuestas son: "Simplemente pagaremos por los anuncios y colocaremos sus resultados en la cima". Ésa es la nueva forma en que Amazon gana dinero. ¿Es ese un juego que quieres jugar? Te has resistido a jugar algunos de estos juegos de minoristas en línea, los juegos de influencers. Ese es el juego en la plataforma de Amazon. Definitivamente es difícil en la plataforma de Amazon. El otro desafío de Amazon es su algoritmo en particular. Si tengo pedidos pendientes o si venden más de lo que pensaban y luego no tienen inventario, entonces el algoritmo piensa que nadie quiere comprarlo porque no tienen existencias. Así que ese es probablemente el mayor desafío con Amazon, y realmente es difícil lograr que un humano lo anule. Ese es el algoritmo, y eso es lo que dice, y eso es a lo que se apegan. Bueno, obviamente, creo que, como puedes ver, podría hablar contigo sobre esto durante horas y horas. Tendrás que regresar antes de cinco años. Quiero terminar con una especie de pregunta general, a la que me referí antes. La última vez que estuvimos en el programa hace cinco años, llevabas mucho tiempo ahí. Usted fundó la empresa en 2008, estaba experimentando un gran crecimiento rápido y era el director ejecutivo disruptivo. Estabas operando cada parte de este negocio. Me di cuenta de que estabas en la maleza de todo lo que Blackstone estaba haciendo porque estabas en esa fase de crecimiento y cada cosa te importaba de una manera muy específica. Ahora estás en un papel muy diferente. Estás operando dos marcas, estás gestionando esta gran integración cultural. ¿Cómo piensas de ti mismo y del personaje que interpretas ahora? Porque este es un cambio que la mayoría de la gente nunca experimentará. Es una pregunta realmente interesante y muchas veces, por lo que he visto, no a muchos emprendedores que inician un negocio y tienen una mentalidad empresarial como yo, les gusta operar en ese tipo de entorno corporativo, por así decirlo. No sé si soy diferente o única. No sé. Realmente no estoy tratando de compararme con nadie, pero amo lo que hago. ¿Cuántas personas tienen la oportunidad de subirse a la ola de una tecnología disruptiva como Blackstone hacia una categoría antigua que ha existido desde siempre? Y además, podrás gestionar y hacerte cargo de la mejor y más importante marca de esa industria. Entonces, a mi modo de ver, es como si este fuera un trato que se da una vez en la vida. Así que me encanta. Esto es muy divertido y me quedaré por un tiempo para seguir haciéndolo. ¿Cuánto tiempo pasas con la gente de I+D inventando nuevas planchas? Porque eso era una cosa. Dibujaste el primero, creo, en un bloc de notas, ¿verdad? ¿Cuánto tiempo pasas en el producto? Bueno, gastaré más tan pronto como finalice esta integración. Esa es una buena respuesta. Quiero decir, este es el desafío, ¿verdad? Te alejas del producto a medida que administras más la corporación. Sí. Me obligo a quedarme ahí, y ese es mi amor personal. Mis chicos de finanzas son inteligentes. No necesito pasar tiempo con ellos. En Operaciones, limpiarán todo, lo pondrán en orden y lo pondrán en marcha. No necesito pasar tanto tiempo allí.  Me gusta el producto. Me encanta deleitar a mis clientes finales, proponer ideas innovadoras y geniales y expandirme más allá de la cocina al aire libre. Tengo demasiadas ideas en mi cerebro. Eso hace que mi junta directiva se ponga un poco nerviosa a veces. Quieren que me mantenga concentrado. Pero sí, hay mucho por hacer. Sí. Ni siquiera hemos hablado de los hornos para pizza y ahora dices que vas a ir más allá. Vas a tener que volver pronto, Roger. Está bien. Sí. Disfruto tu programa, así que estaría feliz de volver. Más rápido que cinco años. Bueno, muchas gracias por estar en Decoder. Feliz 4 de julio. Espero que tengas algo de tiempo para ir a cocinar afuera. Eso lo haremos seguro. Muchas gracias. ¿Preguntas o comentarios? Contáctenos a [email protected]. ¡Realmente leemos cada correo electrónico!