Пришло время для нашего ежегодного гриль-выпуска четвертого июля здесь, в Decoder. Это когда мы приглашаем на шоу руководителей компаний, занимающихся приготовлением пищи на открытом воздухе, чтобы объяснить, чем их бизнес похож на любой другой бизнес. И это очень особенное издание.  Сегодня я разговариваю с Роджером Далем, генеральным директором Weber Blackstone, и это момент полного цикла для Decoder. Роджер был нашим первым генеральным директором по грилю на шоу, когда он был генеральным директором Blackstone — компании по производству сковородок, которую он основал в 2008 году, популярность которой резко возросла во время пандемии, когда видеоролики со смэшбургерами стали безжалостно вирусными на TikTok.  Подписчики Verge, не забывайте, что вы получаете эксклюзивный доступ к декодеру без рекламы, где бы вы ни хранили свои подкасты. Направляйтесь сюда. Не подписчик? Вы можете зарегистрироваться здесь. Blackstone росла так быстро и бурно, что пару лет назад Роджеру удалось купить Weber, устаревшую компанию, переживающую тяжелые времена. Интересный факт: в прошлом году мы попросили Роджера прийти на шоу, чтобы поговорить о слиянии, но оно застряло на антимонопольной проверке в Федеральной торговой комиссии. Итак, мы с Роджером поговорили о том, что влечет за собой анализ конкуренции для компаний, занимающихся грилем, и что нужно для производства этой продукции за рубежом и импорта ее в Соединенные Штаты в эпоху высоких тарифов и высоких цен на энергоносители, которые толкают потребителей на рынок.  Мы также говорили о том, что значит слияние с Weber, легендарной компанией со знаковыми продуктами, которая застряла в своем пути и стала довольно разрозненной. Роджер теперь, кажется, очень хочет разрушить эту разрозненность и создать более эффективную объединенную компанию с новой культурой. Как я уже сказал, в этом вопросе много интересного, включая вопрос о том, влияет ли рынок чипов на бизнес Вебера по подключению термометров. Это чистая приманка для декодера, и Роджер великолепен в этом эпизоде.  Хорошо: генеральный директор Weber Blackstone Роджер Дале. Вот так. Это интервью было слегка отредактировано для обеспечения длины и ясности.  Роджер Дале, вы генеральный директор Weber Blackstone. Добро пожаловать обратно в Декодер. Спасибо. Хорошо вернуться. Я очень рад этому разговору. Пять лет назад, в 2021 году, мы думали, что было бы так весело поговорить с руководителями грилей летом, потому что один из наших тезисов здесь, на Decoder, заключается в том, что у всех этих компаний одни и те же проблемы, а кроме того, сейчас лето, и нам следует поговорить с гриль-компаниями. В то время мы составили список всех компаний, с которыми хотели поговорить, и поставили Weber на первое место, потому что это был известный бренд. Они сказали нет. И я сказал: «Нам нужно поговорить с Роджером из Blackstone, потому что я смотрю TikTok каждый день, а песни Blackstones становятся вирусными на TikTok». Итак, мы начали с вас. Вы были нашим первым гостем в этой серии, а теперь вы генеральный директор Weber. Я чувствую, что это почти полный круг. Так что большое спасибо, что вернулись. Я не ожидал, что это произойдет, когда мы разговаривали пару лет назад. Многое произошло. Вебер был куплен частным капиталом. У вас был SPAC, который пришел и ушел, вы его не выполнили, а затем вы купили Вебера. Давайте просто поговорим о том, как все это произошло. Blackstone существует с 2008 года. Мы не будем рассказывать всю историю. Люди могут пойти послушать наше последнее интервью, если захотят. Вы основали компанию в 2008 году. В 2021 году вы стали супервирусными. Вы много сделали. Как вам удалось объединиться с Вебером, что на самом деле оказалось скорее приобретением? Итак, это интересно. Мне придется вернуться в 2015 год. Blackstone росла настолько быстро, что мне нужно было найти производственного партнера, на которого я мог бы положиться и которому можно доверять, и я знал семью из Тайваня, у которой были предприятия в материковом Китае, пара отца и сына. Они хорошие друзья. Они никогда раньше не готовили на открытом воздухе. Итак, мы начали вместе, и они фактически стали долевыми партнерами в бизнесе в 2015 году. Незадолго до этого они строили для меня. Бизнес был настолько успешным и так быстро рос с 2015 по 2020 год, что… Отец компании отца и сына был в пенсионном возрасте и хотел сбавить темп. Итак, они хотели продать свою долю в компании, что положило начало всему этому процессу моего выхода на финансовые рынки, разговорам с инвестиционными банкирами и прохождению всего этого процесса, который почти привел к тому, что я стал публичным через SPAC. За это время и на некоторых из этих роуд-шоу я встретил Байрона Тротта, владельца BDT. Если вы можете в это поверить, он владеет Вебером с 2010 года. Таким образом, его компания удерживает эту позицию уже более 16 лет. Ему понравилась история Blackstone, и мы с ними прошли довольно серьезный процесс по поводу потенциального приобретения Blackstone. Итак, Вебер приобретет Blackstone? Первоначально, да. Но это было неправильно. Время было выбрано неподходящее. На тот момент было всего несколько вещей, которые не совпали, поэтому в итоге мы не провели эту транзакцию. Именно тогда мы почти стали публичными через SPAC, а потом, как вы знаете, финансовые рынки развалились. По совпадению, Вебер и Трэгер уже вышли на биржу, и с их акциями произошел ужасный опыт. Они вышли, поднялись высоко, а затем упали очень низко. Итак, сделка SPAC не сработала. В тот момент я нашел финансового партнера — группу прямых инвестиций, которая завладела акциями моего китайского партнера-производителя. Это было в 2022 году. А затем, в 2024 году, мы в Blackstone продолжили расти и добились феноменального успеха. Нам очень повезло. Опять же, за два года мы достигли того, на что, по мнению нашего финансового партнера, потребовалось бы пять. Поэтому мы решили проверить почву и посмотреть, как будет выглядеть следующая транзакция. Байрон узнал, что я снова об этом думаю, позвонил мне и сказал: "Давайте проведем слияние. Давайте не будем делать поглощение, а давайте объединим эти две компании вместе". Итак, мы пришли к соглашению к концу 2024 года, а затем нам пришлось пройти антимонопольный процесс с Федеральной торговой комиссией, и это заняло до мая 2025 года. Итак, мы объединились всего чуть больше года. Забавно, в прошлом году мы попросили вас прийти на шоу для этого эпизода, потому что мы слышали обо всем этом, и я подумал: "Это потрясающе. Мы должны вернуть Роджера". Но вы отказались, потому что находились в середине процесса антимонопольной проверки.  Мне это интересно. Это администрация Трампа. Исторически они очень дружелюбны к сделкам. Это не FTC Лины Хан. Почему это заняло так много времени? Почему это было так сложно? Это не похоже на крупную технологическую сделку. Это не Парамаунт. Это была легкая сделка. К несчастью для нас, мы подписали соглашение в декабре, и именно тогда часы FTC начали отсчитывать время. Ну, в декабре со всеми каникулами они ничего не сделают. У них есть 30-дневное окно, чтобы просмотреть вашу сделку и сказать: «Да, вы можете объединиться» или «Нет, мы хотим еще раз рассмотреть сделку». Поэтому они продлили это до конца февраля. Потом продлили еще раз, потому что еще не были назначены все комиссары и новая администрация. Так что мы действительно застряли на нейтральной полосе, потому что, насколько я понимаю, в Вашингтоне, округ Колумбия, есть пять комиссаров. Я думаю, двое были на месте или трое, но им нужно было, чтобы все пятеро были на месте. Как только они были полностью укомплектованы, они позвонили нам и сказали: «Да, с вами все в порядке. Вперед, продолжать." Вау. Так что это заняло всего минуту. Я думаю, что с новой администрацией мы были как раз в середине переходного периода. Да. Я смотрю на индустрию гриля, индустрию приготовления пищи на открытом воздухе, как вы ее называете, и вижу, что конкуренция здесь избыток. Постоянно появляется бесконечное количество брендов. В прошлом году на нашем шоу присутствовал генеральный директор SharkNinja. Они только что поставили гриль, потому что увидели в этом возможность. Чувствуете ли вы, что, приобретя Вебера, вы снизили конкуренцию? Считаете ли вы, что конкуренция становится более жестокой? Конкуренция всегда есть. Еще одна особенность нашей отрасли заключается в том, что в сфере приготовления пищи на открытом воздухе каждый крупный розничный торговец имеет свой собственный бренд, частную торговую марку. Я мог бы владеть всеми марками продуктов для приготовления пищи на открытом воздухе в мире, но при этом не мог бы влиять на потребительские розничные цены, потому что ответственность за это несет мой клиент. Они заходят в магазин или заходят в Интернет, где бы они ни могли найти нашу продукцию в продаже, и если им не нравится розничная цена, они ее не покупают. Таким образом, Федеральная торговая комиссия действительно сосредоточена на конкуренции и обеспечении защиты потребителей, и это мне нравится. Я думаю, у меня нет с этим проблем. Я также хочу, чтобы о потребителе заботились и защищали его, но мой бизнес очень конкурентоспособен. Всегда приходит кто-то новый, например SharkNinja, который никогда раньше не занимался этим бизнесом, а также люди, которые существуют уже давно, конкурентоспособные компании, которые существуют уже давно. Кроме того, у меня есть розничные клиенты с собственными торговыми марками. Поэтому, если розничные цены выходят из-под контроля — или если они считают, что они слишком высоки, или если они считают, что продукт стал более коммерциализированным, — они размещают на нем свою частную торговую марку и предлагают его своим клиентам. Вы поставляете что-нибудь из этих товаров под частной торговой маркой? Я не думаю, что Home Depot на самом деле производит грили. Вы поставляете какие-либо продукты с белой этикеткой? Я этого не знаю, но знаю большинство поставщиков, заводов в Азии, которые это делают. Они конкурентоспособны с вами? Чувствительны ли они к цене для вас? Просто есть рынок, который, как мне кажется, настолько физический, продукты такие большие, а потом они поворачиваются. Люди постоянно покупают новые. Так что это просто другой тип конкурентной динамики, когда поставщик с белой этикеткой находится прямо здесь, и поэтому для вас это главное. Ага. На самом деле это стратегия выхода на рынок, которую использует каждый ритейлер, как он об этом думает, какие розничные цены они хотят предложить своим клиентам, а также какие функции и преимущества они хотят предложить в этих ценовых категориях. Так что, если они смогут лучше обслуживать эту цену и этот набор функций, используя свой собственный бренд, они это сделают. Но если бренд… например, Blackstone, долгое время ни у кого из моих клиентов не было сковородки собственного производства, потому что она не продавалась. Они выставляли их там, и люди переступали через них, вокруг них. Я не имею в виду физически, я имею в виду цену, необходимую для покупки Blackstone. Так что нам очень повезло в этом плане. Но если вы посмотрите на газовые грили, Lowe's, Home Depot, большинство розничных продавцов, даже Walmart, торгуют собственными брендами, потому что они могут предложить своим клиентам ту ценность, которую они хотят, по этой розничной цене. Так что это действительно стратегия мерчандайзинга, которую они используют, и я думаю, что она работает. Я думаю, что это здорово для клиента. В розничной торговле сейчас сложно, я уверен, вы знаете. Ах, да. Я хочу прийти к производству продукции. Вы уже несколько раз упомянули Китай. Очевидно, это меняет эту динамику. Мы в самом сердце лета. Я уверен, что для вас это высокий сезон. Это не становится легче. Я хочу к этому прийти, но я просто хочу остаться в сделке хотя бы на секунду. Вебер — имя нарицательное. Как я уже сказал, мы составили список руководителей грилей и, очевидно, поставили Вебера на первое место. Теперь вы генеральный директор Weber. Насколько я понимаю, бизнес Вебера шел не очень хорошо, что в этом бизнесе был какой-то изъян. Мы сняли много эпизодов о поглощениях частными акционерами и о том, как частные компании склонны извлекать прибыль, а не инвестировать в инновации, особенно в случае с крупными устаревшими компаниями. Это была ваша оценка Вебера? Была ли это возможность? Нет. BDT — феноменальный финансовый партнер. Я имею в виду, мне нравится работать с ними, и Байрон Тротт, я думаю, находится на вершине списка, за кулисами этой индустрии. Вебер, по моему мнению и по моей оценке, когда мы взяли на себя управление и начали искать… Потому что до тех пор, пока у нас не было разрешения Федеральной торговой комиссии, 100-процентного разрешения, мы не могли видеть ничего, кроме общедоступной информации. Но это типичная компания устаревшего типа с большим брендом, большим присутствием, отличным продуктом, феноменальным качеством и действительно хорошими людьми. Мне нравятся люди, которые там работали, и их культура. Но, на мой взгляд, произошла слишком большая текучка среди высшего руководства и разные подходы к обслуживанию клиентов, поэтому в результате расходы вышли из-под контроля. И затем, как вы знаете, частная компания отличается от публичной компании, структура затрат совершенно разная, и быть публичной компанией, которая еще не вышла из бизнеса, требует больших затрат. Таким образом, уровень продаж продукта в рознице и его восприятие среди пользователей никогда не были лучше. Она очень обеспечена, но прибыльность компании оказалась под вопросом и потребовался другой подход. Я думаю, именно поэтому Байрон хотел нас объединить, потому что мы просто делаем вещи, совершенно противоположные тому, как они делали это традиционно в Вебере, и особенно за последние… я скажу семь лет.  На протяжении многих лет семья Стивенов, основателем бизнеса которой был Джордж Стивен… Его сын Джим долгое время занимал пост генерального директора, пока они не продали компанию BDT. Это отличный и прибыльный бизнес. С 2019 по 2020 год они показали себя очень хорошо. Так что это были последние пять, шесть, семь лет.  Я просто хочу прояснить для слушателей временную шкалу, потому что вы много говорите о БРЭ, а они уже давно то приходили, то уходили из Вебера. Это правда. Итак, они купили контрольный пакет акций Weber в 2010 году, а затем провели IPO Weber в 2021 году. Все прошло не очень хорошо, верно? Они собрали всего 250 миллионов долларов. Я думаю, что их цель составляла 500 миллионов долларов.  В 2022 году BDT снова приватизировала компанию Weber. Итак, затем они стали полноправными владельцами, а затем, очевидно, в 2024 году вы объявили, что собираетесь объединиться. Они как-то сразу искали покупателя или просто вы появились, и они вас достаточно хорошо знали? Я не думаю, что они действительно искали покупателя. Слияние имело гораздо больше смысла, особенно если объединить сильные стороны обеих компаний, а затем просто навести порядок. Это феноменальная возможность. У нас есть устаревший бренд, а компания Blackstone — инновационная, революционная и постоянно растущая компания. Так что да, это отличное сочетание. До сих пор это было очень весело. Расскажите мне о механике этого. Вы говорите, что ваш способ действий отличается от того, как Вебер делал это традиционно. Это устаревший бренд. Они существуют с 50-х годов. Есть мир, в котором им просто нужно продолжать продавать чайники Weber, и это то, что они должны делать. Это буквально логотип. У меня есть гриль Summit, один из самых модных грилей. Мой тесть купил его мне много лет назад. Эта штука тряслась и катилась уже десятилетие. Что Blackstone делает по-другому, чего не делал Вебер, и что создало такую ​​возможность? Наш бизнес ориентирован на предпринимательство, и именно так мне нравится думать, действовать, тратить деньги и не тратить их. Я не думаю, что Вебер одинок в этом. Всякий раз, когда вы получаете компанию, которой около 70 с лишним лет, вы начинаете становиться слишком структурированной, многоуровневой и разрозненной, и это полностью противоположно тому, как мы работаем.  Позвольте мне объяснить это следующим образом. Часть культуры Blackstone, которую я всегда пытался привить, заключается в том, что если вы проходите через мою парковку, вы работаете в этой компании, и видите на земле кусок мусора, вы наклоняетесь, поднимаете его и бросаете в мусорное ведро. Не потому, что вы должны, а потому, что это то, что вы делаете, это ваша культура. Вы хотите сделать это прекрасным местом для работы, прекрасной окружающей средой. Когда я добрался до Вебера, я задался вопросом, а есть ли такая культура, и обнаружил, что это не так. И не то чтобы они не наклонились и не подняли кусок мусора, они были бы более чем счастливы сделать это. Они не слишком горды; это не ниже их достоинства. Но если они это сделают, они опасаются, что лишатся работы дворника. И поэтому из уважения к своим коллегам, как бы странно это ни звучало, они остаются изолированными. Они начинаются здесь и заканчиваются здесь, и это то, что я делаю. И если я попытаюсь выйти за рамки этого, это разрушит всю систему наших действий. Это очень, очень структурировано. Все должно быть приведено в порядок и идеально расставлено по местам, прежде чем можно будет даже начать делать следующий шаг. В Blackstone мы всегда быстро выводим на рынок новые продукты. Для меня разработка новых продуктов имеет решающее значение. Я не могу потратить три года на то, чтобы получить новый продукт в коробке; это должно занять три месяца. Вот о каких различиях я говорю: философия, скорость выхода на рынок. Они используют политику MAP, а мы нет. У меня никогда не было МАПа. Я не знаю, знакомы ли вы с этой политикой. Можете ли вы объяснить это слушателям? Таким образом, MAP означает минимальную рекламируемую цену. Итак, Вебер продает газовый гриль за 499 долларов, и все по одинаковой цене. Они не могут контролировать розничные цены, но они могут сказать: "Это то, для чего мы хотим, чтобы вы рекламировали это. Если вы сделаете это и сохраните эту рекламируемую цену, вы будете иметь право на скидку, которую вы получите от нашего рекламного отдела". Таким образом, никто не может контролировать розничные цены, это антиконкурентно, но вы можете проводить политику MAP со своими розничными клиентами. Все продают продукцию Weber по той же розничной цене, независимо от того, покупаете ли вы ее в Walmart, Lowe’s, Ace или Home Depot. Где бы вы его ни купили, если это один и тот же гриль, он будет стоить одну и ту же розничную цену. Я никогда не использовал полис MAP с Blackstone и не хочу вводить в заблуждение своих клиентов. Итак, что мы успешно сделали, так это разработали семейные продукты, которые продаем нашим розничным покупателям, и таким образом у каждого есть свой собственный продукт. Это прекрасно работает, потому что мы продаем товары розничным покупателям их клиентам, и это действительно то, на чем мы пытаемся сосредоточиться: на конечном потребителе. Это люди, которые приходят и кладут кредитную карту, чтобы купить сковородку или гриль, они дорогие. Это не спонтанное решение, которое люди принимают. Они покупают дорогой продукт, который должен прослужить долгое время. Поэтому они не торопятся принимать решение. И поэтому нам нравится предоставлять нашим розничным клиентам функции и преимущества, а также ценностное предложение, которое они действительно пытаются получить для своего клиента, который заходит в их розничный магазин. Могу ли я провести сравнение с технологическими компаниями? Вот почему я люблю каждый год сниматься в эпизоде, посвященном грилю. Вы описываете множество вещей, о которых, очевидно, очень глубоко задумывались в своей части отрасли. Технологические компании делают это постоянно. Samsung Galaxy S26 на самом деле немного отличается у каждого оператора связи, поэтому они могут играть в одни и те же игры с MAP, верно? Apple не будет этого делать.  Айфон есть айфон, и, может быть, есть какие-то различия в радиосвязи, но айфон есть айфон. Видите ли, в этом смысле на рынке существует конкуренция. Что касается Blackstone, то я думаю, что это кулинарная линия Lowe’s, но не Home Depot. Вы буквально создаете разные продукты или, по крайней мере, разные бренды для всех своих партнеров.  Вы также описываете то, что я бы назвал чистой приманкой для декодера, что у Вебера была чрезвычайно раздробленная организация, которая была очень ориентирована на процессы, а у вас — я хочу задать вам вопрос более конкретно — более функциональная структура. Вы действительно руководите продуктом, руководите разработкой продукта. Все это вместе взятое, но вам необходимо изменить культуру компании Weber. Вам придется пойти в компанию, у которой другой бизнес-процесс, верно? Вы должны взять свою компанию, которая работает с ритейлерами, такими как Apple, и перейти в компанию, которая работает с ритейлерами, как Samsung, и тогда у вас будет функциональная структура, и вам придется перейти к очень жесткой, ориентированной на процессы структуре подразделений. Прошло около года. Ты просто разбил стекло и внес все изменения? Как это работает? Немного. Тут и там были некоторые обиды, причем как бы с обеих сторон. Мне было очень интересно наблюдать за тем, как на это отреагировала команда Blackstone и команда Weber. Я точно знал одну вещь, и это подтвердилось: я собирался найти в Weber людей, которые были бы просто преданными своему делу, феноменальными сотрудниками, у которых могли быть немного сдерживаемые идеи, амбиции и желание делать что-то по-другому, и это, безусловно, так и было. Так что мне нужно дать волю этим людям и позволить им делать то, что они думают, что они хотят, и так, как они думают, будет лучше. Это лучший способ обслуживать наших клиентов. Давайте сделаем это так, а не так. Так что это было действительно весело. Но я нанял консалтинговую фирму, которая помогла мне с интеграцией, и это было хорошее решение. По-настоящему я не приступил к интеграции до ноября прошлого года. Первые четыре или пять месяцев я потратил на то, чтобы попытаться узнать, увидеть, понять и узнать людей. И, честно говоря, мне нужно было по-настоящему оценить объединенное руководство и посмотреть, как все это работает, и мне пришлось внести туда некоторые изменения. Итак, потребовалась минута сверху, чтобы по-настоящему интегрировать мое высшее руководство, а затем передать его остальной части организации, и на самом деле мы все еще находимся в этом процессе. Мне понадобится еще год, чтобы полностью это сделать, но результаты феноменальны, импульс нарастает, и все действительно складывается. Большинство людей никогда не станут нанимать консалтинговую компанию для управления интеграцией. Это задача довольно высокого порядка. Очень, очень немногим людям приходится принимать решение, какую консалтинговую компанию выбрать. Как они вас презентовали? Как вы решили? Когда у меня был мой предыдущий финансовый партнер, через неделю после того, как мы закрыли с ним сделку, которая началась в 2022 году, они разместили своего консультанта в моем офисе в Юте, потому что хотели посмотреть, как они могут помочь улучшить ситуацию. Он работал в этой компании, но свою карьеру провел в одной из действительно крупных консалтинговых компаний в США. Вы, наверное, догадались, какой именно. Так что он был очень, очень проницательным человеком, и я многому у него научился. Когда я пошел нанимать консалтинговую компанию, я позвонил ему и попросил рекомендации, потому что он до сих пор их нанимает. Когда они инвестируют в компанию, они привлекают консультанта, чтобы помочь, если они интегрируются или просто пытаются улучшить процесс. Я позвонил ему, он назвал мне четыре имени и контакты этих четырех имен. Я позвонил в каждую компанию, а затем просто провел с ними собеседование, как если бы вы нанимали кого-то. Я также включил в состав совета двух членов моего совета, у которых был большой опыт интеграции. Они вмешались, и вместе нам было довольно легко принять решение о том, каким путем мы пойдем, и это оказалось действительно хорошим решением. Они были очень, очень полезны. Один из моих стереотипов здесь, в Decoder, заключается в том, что культура действительно важна, и структура действительно определяет вашу культуру. Были люди, которые прямо со мной не соглашались. Есть руководители, которые говорят: "Нет, нет, нет. Культура - это само по себе; вы можете менять структуру столько, сколько захотите. Культура просто исходит из лидерства". Вы объединяете две совершенно разные культуры, две совершенно разные структуры. Похоже, ты знаешь, чего хочешь, верно? Вы собираетесь сменить обе компании; похоже, что обе стороны с трудом доберутся до желаемого результата. Это скорее призыв всех принять изменения в культуре мусора или это скорее изменение структуры? Позвольте мне ответить на это так. Многие люди советуют мне: «Когда вы начинаете заниматься этой интеграцией, вы хотите взять лучшие практики Blackstone и лучшие практики Weber и объединить их вместе». Я сказал: "Ну, я не знаю, хочу ли я этого. Что, если лучшие и лучшие просто посредственные, а не самые лучшие? Я хочу мирового класса". » Мне нужны показатели лучшего финансового отдела, лучшей операционной команды в мире, в любой компании. Я действительно пытался подойти к этому с этой точки зрения. А потом культура… Я думаю, что культура возникает из-за того, что все объединяются, имеют общую цель того, что они хотят делать, какой мы хотим, чтобы эта компания стала, а также энтузиазм, волнение и гордость. Поэтому, когда вы приходите на работу, будь то понедельник, пятница или любой другой день, вы очень рады прийти в офис и приступить к работе, потому что вы собираетесь что-то изменить. Вы повлияете на бизнес, это будет интересно и принесет пользу сотруднику. Это действительно то, на чем я концентрирую свое внимание. Итак, позвольте мне задать вам вопросы о декодере. Похоже, у вас есть способы реализовать эту интеграцию. Как у вас сейчас устроена структура? Это две разные компании? Это одна компания, два подразделения? Как это работает? Одна компания с двумя потрясающими брендами — вот наша структура. При этом вы делитесь исследованиями и разработками? Вы делитесь разработкой продукта? Да, и что-то вроде центров передового опыта, если хотите. У нас есть прекрасный офис в Чикаго, в пригороде. У нас есть новый офис нашей штаб-квартиры здесь, в Юте, который мы только что построили. Я все равно это делал; это просто совпало со слиянием. У нас есть центры исследований и разработок здесь, в Логане и в Чикаго, а также у нас есть команды по всему миру. У Weber есть крупная организация в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка), а также современное производственное предприятие в Польше, которому около четырех лет. У нас также есть предприятия в Китае, а производство мы переехали в Малайзию, Вьетнам и Таиланд. Так что у нас там тоже есть сотрудники и люди. Мы сохраняем его на основе центров передового опыта и опыта, потому что никто в Логане никогда раньше не строил газовый гриль. Мы не собираемся брать этих инженеров и ожидать, что они войдут в курс дела, и наоборот, с сковородками в Чикаго. Что ж, Вебер построил сковородку. Они построили Сланец. Они преследовали кучу ваших влиятельных лиц. В мире влиятельных лиц, занимающихся грилем, разразился небольшой скандал из-за того, что Вебер провел кучу интеграций. Вы отменяете Slate? Нет, потому что они по-прежнему являются потребителями, которые любят бренд Weber, но мы будем продавать его по функциональным преимуществам и ценностному предложению, основанному на розничной цене и размещении в розничной торговле. Итак, если вы посмотрите на нашу отрасль, мы увидим, что мы невелики по количеству дверей, через которые продается наш продукт. Ну, я не должен так говорить, потому что дверей много, но есть Home Depot, Lowe's, Ace, Walmart, Amazon, Costco, а дальше все идет вниз по потенциальным объемам розничных клиентов.  У нас относительно небольшая клиентская база, поэтому нам приходится вести дела со всеми, в первую очередь, и я хочу угодить своему клиенту. Опять же, я действительно стараюсь сосредоточиться на конечном пользователе, и у нас есть чрезвычайно преданные клиенты Weber. Мы хотим предложить им продукты, но, например, нет причин, чтобы у брендов Weber и Blackstone была сковородка за 150 долларов. Это действительно больше похоже на цену Blackstone. Но если есть розничный покупатель, которому нужна обновленная сковорода, бренд Weber и более длительная гарантия, то Slate за 799 долларов, вероятно, станет для него ответом. Итак, позвольте мне спросить вас об этом, а именно о разработке этого продукта по мере объединения компаний и этих культур. Каждый год я просто просматриваю каталог продукции Blackstone, и все кажется новеньким. Такое ощущение, что компания снова и снова начинает с нуля. Вебер очень классический. Этот скот на самом деле не изменился, и Summit Grill, который мой тесть купил мне 10 лет назад, и сегодняшний Summit Grill практически идентичны. На самом деле, большая разница в том, что я думаю, что новый подходит для сковородок, а мой нет. Это, по сути, единственная разница. Это другой подход к разработке продукта. Собираетесь ли вы создать одну команду разработчиков продуктов, которая будет разрабатывать дорожную карту для обоих брендов? Или у Вебера будет своя собственная команда разработчиков сковородок, потому что цена другая? Нет, у нас есть одна группа исследований и разработок. Мы это закрепили. Это был один из первых отделов, которые я хотел объединить, хотя это было не самое простое дело, поскольку сейчас в обоих офисах работают замечательные таланты. Итак, назначьте вице-президента по исследованиям и разработкам, а затем оттуда наберут персонал. В основном мы назначаем группы разработчиков в зависимости от типа гриля. У нас будет управление продукцией, промышленный дизайн и проектирование газовых грилей и сковородок, но если у нас есть группа, работающая над сковородками, они могут работать над любой маркой, и наоборот, с газовыми грилями. Если Blackstone решит когда-нибудь заняться газовыми грилями, эта команда разработает это для Blackstone. Это напоминает мне о генеральном директоре General Motors Мэри Барре, которая была у нас на шоу, и о том, что у нее есть Buick, Chevy и Cadillac, и есть общие платформы для этих автомобилей, а также есть команды брендов, которые строятся на основе этих платформ. Это та модель, которую вы здесь преследуете? В значительной степени. Есть компании, где… Black+Decker может быть одной из них. Я не уверен на 100 процентов, но у них может быть команда DeWalt, и они не делятся ресурсами, скажем, с командой Стэнли. Но я не знаю. Я просто использую это в качестве примера. Я имею в виду, вы могли бы пойти по этому пути и получить эту модель. У них даже есть продавцы, работающие с брендом, или в некоторых компаниях они есть. Я не собираюсь продавать таким образом. Если я пойду в Costco, мою команду продаж, которая обращается к Costco, коммерческой команде, они будут представлять там оба бренда командам закупщиков. А остальные ваши функции, ИТ и юридические, я так понимаю, просто давно совмещены? Правильный. Вы сказали что-то действительно интересное. Я просто хочу вернуться к этому очень быстро. Вы сказали, что с обеих сторон были обиды. Каковы были обиды со стороны Блэкстоуна? Разве вы не были просто победителями? Такое ощущение, что вы здесь герои-победители. Нет, я имею в виду, что реальность такова, что каждый может стать лучше, и каждый может стать лучше. Одна из вещей, за поддержание которых я действительно упорно боролся, — это то, чтобы в Blackstone мы не успокаивались на достигнутом, потому что уже долгое время добились больших успехов. Мы отлично провели время. Это может породить самоуспокоенность. Лучше просыпаться каждый день и чувствовать, что вы начинаете с линии нулевого ярда, а вам осталось пройти 100 ярдов. Никто не может стартовать с 10-ярдовой линии. Так что это было что-то вроде: «О, мы — Blackstone. Мы знаем, что делаем, а Вебер стар и медлителен». Нет, я не потерплю такого отношения. Вот немного о том, что я имел в виду. Сколько человек в объединенной компании? Сколько у вас сотрудников? Около 2100. И как это раскол между Вебером и Блэкстоуном? Подавляющее большинство у Вебера. И имейте в виду, там два завода. И поэтому на заводах очень много сотрудников, как в Польше, так и в США. Будет ли это подразделение утверждать, что некоторые из них являются людьми Weber, а некоторые — людьми Blackstone, или вы собираетесь создать центральную компанию, и тогда два бренда будут выражать себя по-разному? Центральная компания — это то, к чему я стремлюсь. Это одна компания с двумя потрясающими брендами. Как бы вы определили бренд Weber и бренд Blackstone? Бренд Weber обслуживает клиентов на премиальном уровне, и это для тех случаев, когда вы хотите серьезно готовить, хотите не торопиться и хотите мастерить. Ремесло — это слово, которым я описываю Вебера. Blackstone — это быстро, весело, легко и разнообразно. Вебер больше предпочитает кулинарный стиль. Я чувствую, что могу потратить на это целый час, но мы оставим это, потому что я не хочу, чтобы время ушло. Мне нужно задать вам еще один вопрос о декодере. Я думаю, что со временем это изменилось для вас. Как вы принимаете решения? Каков ваш фреймворк сейчас? Я принимаю решения, консультируясь со своим высшим руководством. Я люблю собирать всех вместе, когда нужно принять трудное решение. Допустим, это маркетинговое решение. Я ожидаю, что мой финансист внесет свой вклад и внесет свой вклад в комментарий. Если это финансовое решение, я ожидаю, что специалисты по продажам вмешаются или мои коммерческие руководители вмешаются и расскажут об этом. Поэтому я стараюсь собрать всех вместе и по-настоящему пройти процесс консультирования. Я думаю, что мы принимаем более эффективные решения, когда весь наш мозг работает вместе, и тогда окончательное решение в голосовании принимаю я. Если мне не нравится то, что они все вместе думают, тогда я решу, что считаю лучшим. Но со временем и на основе большого опыта принятия хороших и плохих решений я обнаружил, что лучшие решения принимаются, когда я заставляю всех работать над ними вместе. Вы упомянули, что вам приходилось принимать много решений относительно людей, верно? Вы сказали, что «с обеих сторон были обиды», и вы хотели по-настоящему оценить их высшее руководство и их людей, и, возможно, они делали дела лучше, чем сторона Blackstone. Принимать решения о других людях действительно сложно. Похоже, вам просто пришлось принять множество решений о том, кого оставить, а от кого уйти. Как вы сделали этот выбор и как вы сообщили об этом выборе? Итак, мы прошли довольно сложный процесс с командой высшего руководства, и каждый из них взял на себя ответственность за свою область. Они работали с нашей консалтинговой компанией постатейно, каждую должность, одну должность за другой. Одна из переменных, которая была исключена, — это место проживания людей. Мне все равно, где они живут. Меня не волнует, находятся ли они в Польше, Чикаго, Логане, Новой Зеландии или Австралии. Мы действительно рассмотрели и рассмотрели должностные функции и места, где их лучше всего выполнять. Затем, более сложные решения — это когда вы просто смотрите на то, где мы дублируемся в персонале и как мы принимаем эти решения. Но это процесс, через который мы прошли. Расскажи мне один из них. Конечно, у вас были, например, вице-президенты по продажам. Вам пришлось сделать выбор. Какова была основа для такого выбора? Все было по-разному в зависимости от каждой функции. Не было единого набора «это переменные, которые вы будете использовать, чтобы принять решение для всех». Итак, опять же, переменные были настолько уникальными в зависимости от должностной функции, что одна шляпа не подходила всем. Один из самых простых, хотя и очень трудный с личной точки зрения, заключается в том, что Чикаго — мой центр передового опыта в финансовом отделе, и у нас было дублирование в Логане. Таким образом, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, подобные команды необходимо было объединить, и люди в Логане пострадали от потери работы больше, чем люди в Чикаго. Это один из примеров, в котором, возможно, было немного легче принять решение, потому что финансовый отдел остался там. Хотите ли вы, чтобы бренд Weber перекликался с брендом Blackstone, или вы хотите, чтобы они развивались независимо? Да, это отличный вопрос, и это действительно часть нашей стратегии выхода на рынок. Мы действительно считаем, что оба бренда служат разным целям, и именно на этом я хочу, чтобы команда сосредоточила внимание: какой цели служит Blackstone, какой цели Weber служит для клиента и чего мой конечный потребитель ожидает от обоих этих брендов? Потому что есть какие-то нюансы, какие-то различия. Я просто скажу так: прошло пять лет с тех пор, как мы общались. Теперь ты играешь другого персонажа, верно? Вы генеральный директор гораздо более крупной компании. Вы явно очень много думаете о том, как управлять Вебером и правильно его интегрировать. Просто вам предстоит решить гораздо большую проблему. В последний раз, когда мы разговаривали, вы переживали стремительный рост, особенно во время пандемии, верно? Blackstone стал вирусной сенсацией на TikTok во время пандемии. Вы просто пытались перевезти как можно больше единиц продукции, и у вас было много идей о том, как Blackstone будет получать регулярный доход, поскольку люди будут покупать все больше и больше аксессуаров для сковородки. Я думаю, вы сказали: «Вы можете готовить три раза в день, и мы видим, как люди пекут блины, а затем они готовят ужин, и мы собираемся продавать блинные торты, а затем мы собираемся продать купол, чтобы расплавить сыр на чизбургерах». Тогда это было огромной частью вашего внимания. Вы собирались не просто продать одну сковородку; вы собирались продать весь образ жизни. Теперь у вас есть другая крупная компания, с которой связан свой собственный образ жизни, свой собственный имидж бренда, свои моменты в Америке, и вам предстоит решить гораздо более серьезную проблему. Диссертация осталась прежней? Что вы купите Blackstone, а потом я куплю один набор аксессуаров, другой набор аксессуаров, а затем Алексис Оганян собирается испечь блины с динозаврами со своими детьми в Instagram, и это будет продаваться еще больше? Как это работает, ведь ваша роль стала намного больше? Диссертация во многом осталась прежней. Аксессуары — очень важная часть нашего бизнеса, особенно в отношении сковородки, потому что на сковородке можно сделать так много вещей, что эти аксессуары вам потребуются. Они являются довольно важной частью этого. Другая интересная вещь заключается в том, что при таком состоянии розничного рынка, как он есть сейчас, тарифы сильно повлияли на нас в прошлом году, и мы до сих пор ощущаем результаты этого со Дня освобождения. Кроме того, нам пришлось перенести производственные мощности в Юго-Восточную Азию. Я должен сказать, что это не было безупречно. У нас там было много головных болей. И вот этим летом, когда цены на газ выросли до такой степени, что они выросли, это действительно влияет на наших клиентов. Возможно, они не смогут позволить себе новую сковородку прямо сейчас ко Дню отца, но они определенно могут купить два или три аксессуара, которые всегда хотел папа. Бизнес по производству аксессуаров — это огромная часть нашего бизнеса, и мы переводим эту концепцию, делимся этой концепцией с командами Вебера и помогаем им понять, что McDonald’s не смог бы добиться успеха, если бы они не могли продавать картофель фри; вам нужно продавать картошку фри вместе с гамбургером. Таким образом, аксессуары являются действительно важной частью нашего общего бизнеса для обоих брендов. Интересная вещь о рынке сковородок… Когда вы сказали мне это, пять лет назад я стал новым владельцем сковородок и подумал: «Да, я хочу купить 10 лопаток и четыре разные лопатки для гамбургеров, и давайте сделаем это». Теперь у меня есть все это. Вам нужно придумывать для меня что-то новое, что я могу попытаться сделать на сковородке? Как это работает? Это интересно. Мы не пытаемся изобретать что-то новое только для того, чтобы вы купили у нас что-то еще. Все, что мы встроили в аксессуары — и мы усвоили это на собственном горьком опыте, потому что сначала мы думали: «О, давай сделаем это, давай сделаем это» — когда мы выпускали эти продукты на рынок, они не продавались. Поэтому, когда мы выпускаем на рынок продукт, представляющий собой новый аксессуар, мы получаем множество отзывов от потребителей. Мы получаем отличные идеи от YouTube и TikTok и наблюдаем за тем, что делают наши клиенты, как они что-то меняют и как они делают это проще и проще. В аксессуарах все ориентировано на потребителя. Какой пример этого? Ну и сами лопаточки, да? Иногда они бывают толстыми и негибкими, и они отлично подходят для гамбургеров. Но иногда они мягче и гибче, поэтому отлично подходят для переворачивания блинов, особенно если вы готовите яичницу, омлет или жареную. Вы только что упомянули купол, плавящийся купол. Когда мы впервые увидели это на YouTube, люди использовали формы для тортов. Они просверлили в нем отверстие и добавили откуда-то взятую ручку, чтобы можно было поднимать его на сковороду и снимать с нее.  Со временем, по мере развития продуктов, особенно нашей линейки аксессуаров, мы учимся год за годом, работая с нашими розничными покупателями. У вас было 50 аксессуаров, а вот 10 лучших продавцов и 10 худших продавцов. Давайте рассмотрим пункт за пунктом, поговорим о том, что сработало, а что не сработало, и чему нам нужно научиться у наших клиентов, чтобы модифицировать, избавиться от этого, улучшить и изменить к следующему сезону. Это своего рода процесс, через который мы проходим. Все эти аксессуары производятся за границей. Вы уже несколько раз упомянули зарубежное производство, тарифы и День освобождения. Интересно, у вас есть публичные конкуренты. Traeger является публичной компанией. Им пришлось просто громко заявить, что тарифная политика и торговая политика нанесли ущерб их бизнесу. Похоже, для вас это то же самое. Вы активно лоббируете это или просто имеете дело с этим? Не лоббирование, а борьба. Это повлияло на всю отрасль, потому что все строят за границей, за исключением, что интересно, Вебера, потому что у нас есть фабрика к западу от Чикаго, в пригороде Хантли, и мы до сих пор производим большую часть наших чайников для рынка США в Хантли, штат Иллинойс. Мы сохранили это, и это действительно сложно. Очень сложно поддерживать розничную цену, которую мои клиенты хотят платить за чайник. Мы повысили качество этой вещи. На него распространяется 10-летняя гарантия. Это потрясающе. Чайник раскаляется от углей и всего, что вы туда кладете. Его избивают и подвергают насилию, но мы создаем его на таком уровне качества, что можем предоставить на него 10-летнюю гарантию. Мы также производили чайники для европейского рынка на нашем заводе в Польше и хотели расширить производство. А потом тарифы и все остальное… Объявляют тариф, и на следующий день стоимость стали повышается, случайно, да? Большой сюрприз. Но спрос на него растет. Таким образом, рынки все еще реагируют на спрос. Он просто продолжает гоняться за прибыльностью и за тем, где можно, а где нельзя создавать продукт. Но мы работаем каждый день, все еще пытаемся строить в США и продолжаем разгадывать эту загадку. Я бы хотел построить больше в США, если бы мог, и это не конкретный продукт, но если что-то продается по цене 600 или 300 долларов, покупатель голосует своей кредитной картой, и они голосуют за 300 долларов, потому что качество такое же. Теория тарифов заключается в том, что они поднимут цены на зарубежную продукцию до того же уровня, что и цены, которые вам пришлось бы взимать, если бы вы производили ее в Соединенных Штатах. Не похоже, что это на самом деле подталкивает вас к увеличению производства в Соединенных Штатах. Я пытаюсь больше продвигать производство в Соединенных Штатах, просто чтобы лучше контролировать свою цепочку поставок. Это было бы моим самым большим мотивом, но я должен быть прибыльным. Тарифы, безусловно, начали выравнивать правила игры и делать строительство в США более привлекательным. Как я уже сказал, мы активно рассматриваем возможности продолжения создания большего количества продуктов здесь, в США. Я не думаю, что у вас слишком большая зависимость от чипа или оперативной памяти. Веберу принадлежит iGrill, их подключенная платформа. Я не думаю, что у Blackstone есть огромная подключенная платформа, но для Вебера частью стратегии было стать умнее и упростить приготовление пищи. Это повлияло на вас? Или вы смотрите на то, как Nvidia покупает все чипы в мире, и говорите: «Это действительно вредит нашему портфолио iGrill»? Это не повлияло на нас, потому что мы не расширились в эту категорию достаточно глубоко, чтобы это могло повлиять на нас, но мы купили еще одну технологию под названием June Ovens, это сделал Вебер, и в ней есть некоторые феноменальные технологии для приготовления пищи. Это просто очень дорого, и поэтому мы все еще пытаемся разгадать эту загадку. Но благодаря этой технологии мы значительно расширили количество подключаемых устройств и термометров, и тогда вы начнете видеть некоторую электронику на некоторых наших высококачественных грилях Summit, которая просто невероятна. И действительно, я думаю, что самое большое применение технологиям и приготовлению пищи на открытом воздухе — это пеллетные грили, потому что на сковородке вам понадобится две минуты, чтобы приготовить гамбургер, верно? У меня даже нет времени подключиться, а мясо готово. Но если вы что-то курите, вам понадобится четыре, восемь или 14 часов, чтобы что-то приготовить. Подключенное устройство действительно выгодно и полезно. Итак, на шоу у нас действительно присутствовал генеральный директор Traeger. Он был техническим руководителем. У него была компания по производству наушников, и он пошел и купил Traeger. На самом деле это отличный разговор, и я призываю людей его послушать. Ему также пришлось изменить культуру.  Это был семейный бизнес, и он очень старался изменить культуру. Трегер, очевидно, очень успешен, но он понимал эту модальность, верно? Это займет много времени, и я могу применить к этому множество технологий, чтобы сделать это последовательным и простым для людей. Гридлы - это то, что вы описываете. Вы можете приготовить гамбургер за две минуты. Это здорово. Дело сделано. Это очень быстро. Вы можете использовать его снова и снова в течение дня. Газовые грили — это что-то среднее, верно? Вы можете легко испортить приготовление пищи на газовом гриле. Вы можете очень легко испортить приготовление пищи на угольном гриле. Это похоже на то, что люди делают постоянно. Даже просто осветить это сложно. Хотите ли вы использовать технологии в этом опыте? Да, и мы такие, и я думаю, что одна из величайших технологий, которая поможет вам готовить на газовом гриле, — это иметь действительно хороший термометр, термометр мгновенного считывания. Теперь у нас есть те, которые подключаются к приложению, которое есть на Weber. Это феноменальное приложение. Вы можете использовать его для приготовления пищи на пеллетных грилях, которые мы также производим под этой маркой, но у нас будут подключенные устройства, которые будут подключаться к приложению и помогать вам регулировать температуру мяса. Забавно, что вы это упомянули, потому что я не готовил на газовом гриле уже 25–30 лет, верно? Я собирался спросить тебя об этом. Ты был не в себе, когда мы в последний раз разговаривали. Вы говорите: «Мне эта вещь больше не нужна». Забавно. Это те слова, которые мне пришлось съесть. Я много раз говорил, что мы никогда не будем продавать газовый гриль. Теперь я ведущий продавец газовых грилей. Но это смешно. Итак, в районе Чикаго есть четыре ресторана с баннером Вебера. Внутри этих ресторанов на самом деле есть секция, где установлены все газовые грили, и вы можете пройти там урок кулинарии. Итак, мы пошли туда и поужинали, затем вернулись в этот район, нас обучили, и мне рассказали, как готовить стейк на газовом гриле, и мне это понравилось. Это было потрясающе. Это было очень вкусно, но я не знала, как его использовать. Получив немного знаний, мы собираемся публиковать больше контента о том, как использовать угольный гриль, как его запустить, как обращаться с углями, как перемещать их, как создать горячую зону, а также непрямую и прямую зону. Это будут самые разные вещи, которые людям нужно изучить и которые они могут знать, а могут и не знать. Итак, мы собираемся все это настроить. Вы знаете, как Blackstone, мы очень популярны в социальных сетях. Это все еще часть нашей философии. Мы придерживаемся той же философии и в бренде Weber, чтобы помочь нашим клиентам. Потому что, когда вы готовите действительно хороший рибай на газовом гриле Genesis, Spirit или Summit и знаете, как его правильно приготовить, я должен признать, что это чертовски хороший стейк. В сабреддите Blackstone есть много людей, которые скажут, что на сковородке на самом деле гораздо лучше. Ну, я знаю. Я люблю это. И трудно не быть предвзятым. На самом деле, замечаете ли вы сейчас, в связи с энергетическим кризисом и ценами на топливо, что все больше клиентов покупают угольные грили? Ну, они покупают угольные грили из-за розничной цены. Они переходят с 36-дюймовой сковороды на 28-дюймовую не из-за денег. Они доходят до угольного гриля. Ух ты. Так что да, сейчас мы наблюдаем большой компромисс. Но вы не думаете, что постоянная стоимость пропана является причиной этих изменений? Нет. Ну, это часть этого. Топливо определенно является частью этого. Я имею в виду, у меня были некоторые отчеты, которые я изучал на днях. Если вы это слушаете, Роджер прямо сейчас буквально просматривает отчеты на своем столе. Внизу, почти, посмотрим: 50 процентов наших потребителей тратят от 15 до 20 процентов на электроэнергию. Сюда входит электричество в доме, бензин и пропан, и эти потребители оказываются в затруднительном положении. Если они тратят 50 процентов своего дохода на жилье и от 20 до 25 процентов на электроэнергию, у них не остается денег. Для них сейчас очень сложная экономика. Так что да, они переходят на угольные грили из-за цены. Считаете ли вы, что это дает возможность роста? Является ли это просто возможностью предоставить обычным американцам оборудование для приготовления пищи на открытом воздухе? Как вы оцениваете эту статистику? Ну, прежде чем я это узнал, мы видели это. Мы увидели в этом тенденцию, развивающуюся в этом году. Ранее вы упомянули наш чайник и упомянули, что он является частью нашего логотипа. Это. На самом деле это логотип торговой марки в форме нашего чайника. Это символ бренда Weber. Я хочу посмотреть, что мы можем сделать, чтобы повысить цены на Чайник, потому что со временем они выросли. Они могут продаваться по цене 200 долларов, а традиционно это была розничная цена за 100 долларов. Сейчас цена достигает 150–200 долларов. Поэтому я действительно сосредоточен на том, что мы можем сделать инновационно, чтобы помочь клиенту получить лучший опыт по более выгодной цене.  Можете ли вы сделать это с американским производством? Такое ощущение, что вы хотите снизить цены, направляетесь за границу, а затем тарифы не позволят вам достичь этих цен. Да, я думаю, мы можем. Я думаю, что в некоторые из них мы можем внести некоторые инновации. Какими бы простыми они ни были, они представляют собой стальной лист, отлитый в виде полукупола с каждой стороны, к которому мы прикрепляем несколько ножек, и это довольно простой продукт. Но там еще есть инновации, которые мы можем придумать, и я думаю, что мы можем помочь в снижении розничных цен. Вы несколько раз упомянули о долговечности чайника, о гарантии 10 лет. Пару лет назад на шоу присутствовал генеральный директор Big Green Egg, и он конкретно сказал о чайниках, что они стоят от 200 до 300 долларов, я могу купить его в продуктовом магазине, и через два или три года вы купите еще один, потому что они разваливаются. В последний раз, когда вы были на шоу, вы сказали: «Это оборудование для приготовления пищи на открытом воздухе, и через два-три или пять лет придет время покупать новое». Вы сейчас говорите об очень чувствительных к цене клиентах. Даже на верхнем уровне люди очень чувствительны к росту цен. Люди хотят, чтобы вещи служили дольше. Что вы об этом думаете? Я имею в виду, что вещи снаружи, они будут изнашиваться с другой скоростью. Можете ли вы продлить срок службы этих продуктов более трех лет? Можете ли вы гарантировать 10-летнюю гарантию на всю линейку продуктов или на чайник? Нет, газовые грили Weber, на некоторые из них гарантия 15 лет. Самая большая разница — это ржавчина, а грили Weber традиционно изготавливались из литого алюминия, который мы называем коробом для сжигания, частью, которая удерживает горелки. Он не ржавеет и служит вечно. Наши вытяжки на грилях Weber также изготовлены из литого алюминия по бокам и покрыты эмалью сверху, которая не так легко скалывается. Это длится намного дольше. Таким образом, газовый гриль Weber дороже, чем многие дешевые импортные изделия, но есть разница в качестве. Если вы купите один из моих газовых грилей по сравнению с другим за 300 долларов, вы сразу почувствуете разницу как потребитель. Считаете ли вы, что вы застрахованы от тенденций? Вы когда-нибудь беспокоились о том, что потрясающие гамбургеры просто выйдут из моды и, возможно, вернутся большие гамбургеры на газовом гриле, и вместо них у вас будет Вебер? Меня это не особо беспокоит, потому что люди всегда будут есть, и мы готовим отличные устройства для приготовления еды, и мы будем внедрять инновации, связанные с изменением образа жизни, демографическими и экономическими изменениями. Вот что мне нужно сделать. Я не могу контролировать эти вещи. Мне просто нужно торговать этими вещами и реагировать на них. Я не люблю реагировать. Нам нравится быть немного более активными, поэтому мы стараемся выявлять тенденции, когда у нас есть время на это отреагировать, и следить за тем, чтобы мы точно знали, что клиент хочет платить и покупать. Я спрашиваю об этом, потому что пять лет назад, когда мы разговаривали, сковородка Blackstone стала сенсацией TikTok, особенно сенсационные гамбургеры были сенсацией TikTok, и, возможно, тем летом вся страна научилась готовить потрясающий гамбургер. Вы многому научились в этом процессе. Я помню, как разговаривал с тобой тогда, и ты тратил почти все свои деньги на телевизионную рекламу, и ты делал это даже не для увеличения продаж, если я правильно помню. Вы просто пытались привлечь людей на сайт, а затем увести их оттуда. Там не было номера 800. Вы буквально просто пытались повысить узнаваемость бренда на телевидении. Вы сейчас много говорите об информационном контенте для чайников Weber и обучении людей использованию древесного угля и газовых грилей. Ваши маркетинговые усилия сейчас больше сосредоточены на социальных сетях или вы все еще так много смотрите на телевидении? Наши расходы определенно изменились с тех пор, как мы впервые встретились: мы тратили 100 процентов на традиционную телевизионную рекламу. Насколько я понимаю, сейчас расходы на рекламу и продвижение в социальных сетях, вероятно, приближаются к 50-50, по сравнению с традиционным телевидением. Но я все еще на телевидении, и теперь мы берем бренд Weber и возвращаем его в традиционную телевизионную рекламу, чтобы повысить узнаваемость бренда. У меня до сих пор нет номера 800 бренда Blackstone. Просто зайдите на blackstone.com. Большинство людей идут в свой любимый интернет-магазин и покупают товар там.  Вот что вы найдете действительно интересным в Blackstone. У нас действительно высокая склонность к тому, чтобы люди совершали полную покупку онлайн. Не обязательно на моем веб-сайте, потому что мой корпоративный веб-сайт по-прежнему составляет небольшой процент от общего объема моего бизнеса, но люди, которые теперь доверяют бренду и знают его, покупают его онлайн. И большинство из них забирают его в магазине по своему выбору, и многим из них его доставляют сейчас. Они больше не пойдут в магазин. Они знают продукт, знают бренд, знают, чего хотят. Они заходят в Интернет, проводят исследование, совершают покупку, и она доставляется им домой, или идут в магазин в 22:00 вечера и забирают ее. Но это действительно интересно, если я действительно проанализирую офлайн-продажи в сравнении с прямыми продажами потребителю. Если я посчитаю всех своих розничных продавцов прямыми покупателями, то сейчас это в значительной степени сместилось: больше людей покупают онлайн, чем пять лет назад. Я думаю, это действительно интересно, потому что в последний раз, когда мы разговаривали, это было действительно начало маркетинга брендов через создателей и эти интеграции. Тогда в штате были влиятельные лица, которые проводили экскурсии в Walmarts. Я не думаю, что вы занимались массовым распространением продукта, но вы начали этим баловаться. У вас было приложение Roku, в котором вы содержали кулинарный контент. Это было рано. Вы были одними из первых, кто заметил многие из этих тенденций. Сейчас это большие тенденции в массовом масштабе. Вы видите, как рекламные агентства тратят таким образом сотни миллионов долларов на экономику создателей. Марк Баррокас, генеральный директор SharkNinja, сказал: «У нас есть 10 000 авторов, с которыми мы работаем над сделками с брендами, и мы оцениваем анализ настроений их комментариев». Удалось ли вам продвинуться так далеко в авторском маркетинге? Или у вас все еще есть влиятельные лица в штате? Что ты об этом думаешь? Да, я никогда не доберусь до этого, потому что я в это не верю. Я думаю, когда вы покупаете и платите за влиятельных лиц, потребитель выбирает их за считанные секунды. Потребитель такой сообразительный и такой умный. Итак, при создании контента у нас по-прежнему есть влиятельные лица. Мы расширили его. У нас есть так называемая бригада грильщиков. Это создатели и создатели контента, которых мы видели в Интернете. Мы следили за ними долгое время. Они подлинные. Если кто-то позвонит мне и скажет: «Эй, у меня 5 миллионов подписчиков, платите мне 3 миллиона долларов в год, и я буду продвигать ваш бренд». Мы почтительно отказываемся и вешаем трубку так быстро, как только можем, откровенно говоря. Мы так не делаем, и я не вижу, чтобы многие люди делали это таким образом. Я все время говорю людям, что это лучший способ справиться с ситуацией, но мне никто не верит. Они думают, что им придется купить создателей контента. Обычно происходит то, что вы упомянули ранее во время разговора, когда, по совпадению, Вебер цитировал некоторых влиятельных лиц Blackstone. Это происходит с нами постоянно, потому что у нас есть люди, которые начинают готовить на Blackstone, и у них появляется много поклонников, потому что люди хотят следовать за брендом. Они думают, что это они, и мои конкуренты думают, что это они, а затем идут покупать их, заставляют приходить и продавать свою продукцию, и для меня это подделка. Это не аутентично, и мне это не нравится, поэтому я никогда этого не сделаю. Вы разговаривали с некоторыми из этих влиятельных лиц? Некоторым из них действительно было обидно, что вы не боролись за их внимание или интеграцию с их брендом, потому что это их деньги. На самом деле платформы не платят влиятельным лицам никаких денег. Это все сделки с брендами, все это спонсорство. Так что это наверняка создало другую динамику на этой стороне дома. Со многими из них мы беседовали, некоторые из них приходили к нам и вели переговоры. Но я не буду платить эти деньги. И, откровенно говоря, им можно причинить сколько угодно вреда. Но я делаю это ради бренда и самого продукта, не для того, чтобы задеть чьи-либо чувства, оскорбить или что-то еще для влиятельных лиц, потому что я желаю им всего наилучшего. Некоторые из них действительно преуспевают и делают отличную работу. Я думаю, это здорово. Это отличная бизнес-модель для независимого человека. Мне просто нужно защитить свой бренд, а также целостность и подлинность моего бренда. Это то, на чем я концентрируюсь. Что вы думаете о том, чтобы найти следующего нового клиента? А может быть, это другое. Имя Blackstone стало нарицательным. Имя Вебера, безусловно, нарицательное. Это первое, о чем думают люди; логотип знаковый. Но сейчас это задача для всех: найти следующего нового клиента, который, когда мы все просто завалены и с лентами, полными помоев, все является маркетингом бренда через влиятельных лиц, может быть, мы даже не смотрим телевизор так много, как раньше… Как найти следующего нового человека? Вы видите мир, в котором вам просто нужно платить Meta за мета-рекламу? Видите ли вы мир, в котором контент распространяется органично? Это кажется самой большой проблемой для всех, к тому же ваш цикл продаж длинный, а продукты дорогие и тяжелые, как вы постоянно указываете. Откуда придет следующий новый клиент? Да, это безумие для нас. Следующий новый клиент по-прежнему приходит с очень высоким процентом устных сообщений. И все эти деньги мы тратим на маркетинг, рекламу, влияние и все остальное... Когда мы проводим опросы ежегодно, а я делаю это уже около семи лет, это основной способ, которым люди узнают о нашем бренде со стороны Blackstone, который еще не догнал Вебера, но со стороны Blackstone это все еще из уст в уста. Итак, кто-то готовит на выходных, приглашает соседей к себе, он переворачивает блины по утрам, или они готовят потрясающие гамбургеры, или что-то еще. Разница в том, что они слышали о Blackstone. Они определенно его видели, но теперь испытывают это, и это по-прежнему оказывает большое влияние на их покупку.  Итак, мы продолжим пытаться продвигать это разными способами и творчески, и эта стратегия будет меняться еженедельно, ежемесячно, почти ежедневно. Маркетинговая команда часами анализирует результаты: что сработало, а что нет, как мы можем улучшиться и куда нам следует потратить деньги. Куда нам не следует тратить деньги? Это просто непрерывный процесс, происходящий ежедневно. Но вы хотите сказать, что большая часть информации по-прежнему остается из уст в уста? Ага. Разве это не безумие? Это безумие. Я имею в виду, я бы сказал, что люди видели, как я использую свой. Я видел, как мои друзья используют их, и первое, о чем они говорят, это, боже, кажется, что его сложно поддерживать, но все равно на сковородке. За ним нужно ухаживать, его нужно чистить. Если оставить его на зиму, придется счищать с него ржавчину. Это похоже на технологическую проблему, которую вы еще не решили, верно? Эта штука просто заржавеет, и я люблю заходить на [Blackstone] Reddit, и все такие: «Приготовь еще пачку бекона, и все будет хорошо». Есть некоторый аспект: «этой вещью труднее пользоваться, чем обычной газовой сковородкой, которой можно просто позволить испортиться, пока не купишь новую». Вы думаете об этом? Это часть вашего маркетинга? Это не просто часть нашего маркетинга, это часть разработки нашего продукта. Интересно, что когда Вебер занялся производством сковородок в качестве конкурента, меня, по крайней мере, впечатлил тот факт, что они попытались улучшить то, на что жаловались потребители — ржавчину. Итак, они выпустили Slate, который по сути представляет собой предварительно выдержанную на заводе сковороду, и разработали новый процесс, как это сделать. Это увеличивает стоимость. Это дороже, но, по крайней мере, они пошли навстречу потребителю. Они не просто оттолкнули меня и сказали: «Вот наш, это Вебер», они выпустили на него фичу. Это делает отрасль лучше. Замечательно. В результате мы уделяем этому много внимания из-за наших клиентов. Хотя это определенно вызывает беспокойство, и клиенты отмечают, что из общего количества проданных нами единиц жалобы на ржавчину составляют очень и очень небольшой процент. У нас так много наборов для чистки и восстановления, а также сотни или тысячи видеороликов на YouTube и TikTok о том, как с этим бороться и как это исправить. За 30 минут вы сможете очистить сковороду. Это действительно не так уж и сложно. Мне просто это интересно, потому что это конкурентная динамика присутствия Weber в экосистеме по более высокой цене. Возможно, эта конкурентная динамика была удалена, потому что теперь вы управляете Вебером. Есть ли у вас другие конкуренты в гриле, о которых вы просыпаетесь и думаете каждый день? Всегда есть конкурент по грилю. Они появляются на Amazon в одночасье. Но да, конкуренция большая. Это еще одна часть, о которой я хочу поговорить. Мы много говорили о производстве, и вам пришлось иметь дело с тарифами. Вы, очевидно, переместили свое производство по всему миру. Эта динамика все еще существует, верно? Если в мире есть какой-нибудь популярный продукт, то у вас есть китайские партнеры-производители, и вы не можете полностью их контролировать. Эта экосистема производит продукты с чрезвычайно высокой скоростью, особенно если есть какие-либо инновации, которые отличают продукт.  Эти вещи все еще наводняют наши рынки, независимо от тарифов или нет. Он по-прежнему появляется в Интернете, на расстоянии одного клика. Культура обмана сегодня высока как никогда. Вас это беспокоит так же, как, я не знаю, производителей наушников, с которыми я общаюсь, или любого из модных ритейлеров, с которыми мы разговаривали? Это определенно повод для беспокойства. Мое большое преимущество в том, что у нас есть два невероятно сильных бренда. Вы можете меня сбить с толку, но это не Блэкстоун и не Вебер. Так что это большое преимущество, которое у нас есть. Но, на мой взгляд, главное в том, что я не могу просто почивать на лаврах и говорить: "Ну, у меня самый крутой бренд. Кого это волнует?" Что мне нужно продолжать делать, так это внедрять инновации в свой продукт и оставаться на один, два, три шага впереди своих конкурентов, потому что, по моему мнению, они уничтожают технологии двух-трехлетней давности. Именно столько времени у них на это уходит, потому что они не могут сбить меня с ног в одночасье. Это производственный продукт с длительным сроком поставки, и к тому времени, когда вы захотите меня сбить с толку, найдете источник для его создания и заплатите за инструменты, которые недешевы, это будут большие капитальные затраты. И тогда вы начинаете закупать инвентарь и минимальное количество. Они не собираются строить вам 10. Чтобы начать работу, вам придется купить сотни или тысячи единиц, и тогда ваши затраты не будут такими хорошими, как мои. У вас нет той экономии за счет масштаба, которая есть у меня.  Так что у нас есть большое конкурентное преимущество перед подделками, если хотите. Я говорю о небрендовых импортерах. Но поверьте мне, они очень новаторские и очень креативные. Их скорость выхода на рынок иногда меня поражает. У меня есть более серьезная проблема с аксессуарами, чем с грилями и сковородками. Да, конечно. Вы заходите на Amazon, и комплекты аксессуаров повсюду. Они повсюду. Вы спорите с Amazon по этому поводу? Вы когда-нибудь жаловались? Не для протокола… [Смеется] Да, это определенно вызывает беспокойство. Я имею в виду, это регулярный доход, верно? Это то, что мы уже некоторое время обсуждали. Это наш бренд, и эти люди, кем бы они ни были, не заботятся об интеллектуальной собственности. Они это не уважают. Они просто пытаются продать как можно больше единиц, а это против меня, моих брендов и других компаний. Им все равно. Они просто снимают что-то и продают так долго и так быстро, как только могут, и их закрывают, а затем переходят к следующему продукту. Amazon — уникальный случай, не так ли? Они также являются большой рекламной площадкой. Многие отвечают: «Мы просто заплатим за рекламу и поместим ваши результаты на первое место». Это новый способ заработка Amazon. Это игра, в которую ты хочешь играть? Вы сопротивлялись игре в некоторые из этих онлайн-игр, игр влияния. Это игра на платформе Amazon. На платформе Amazon это определенно сложно. Другая сложная вещь в Amazon — это, в частности, их алгоритм. Если я получу обратный заказ или если они продадут больше, чем они думали, и у них не будет запасов, тогда алгоритм думает, что никто не хочет его покупать, потому что их нет в наличии. Так что это, вероятно, самая большая проблема для Amazon, и человеку действительно трудно ее преодолеть. Таков алгоритм, и именно это он говорит, и именно этого они и придерживаются. Ну, очевидно, я думаю, как вы понимаете, я мог бы говорить с вами об этом часами. Вам придется вернуться раньше, чем через пять лет. Я хочу закончить своего рода общим вопросом, и я уже упоминал об этом ранее. В последний раз, когда мы были на шоу пять лет назад, ты был там уже долгое время. Вы основали компанию в 2008 году, переживали такой быстрый рост и были генеральным директором-революционером. Вы управляли каждой частью этого бизнеса. Я мог сказать, что вы были в тупике всего, что делал Blackstone, потому что вы находились в той фазе роста, и каждая вещь имела для вас очень специфическое значение. Сейчас ты в совершенно другой роли. Вы управляете двумя брендами и управляете большой культурной интеграцией. Что вы думаете о себе и о персонаже, которого сейчас играете? Потому что это изменение, которого большинство людей никогда не испытает. Это действительно интересный вопрос, и, судя по тому, что я видел, зачастую не очень многие предприниматели, которые начинают свой бизнес и имеют предпринимательский склад ума, как я, любят работать в такой корпоративной среде, если хотите. Я не знаю, особенный я или уникальный. Я не знаю. На самом деле я не пытаюсь сравнивать себя с кем-либо, но мне просто нравится то, что я делаю. Сколько людей получают возможность оседлать волну прорывных технологий, таких как Blackstone, и попасть в старую категорию, которая существовала всегда? И, кроме того, вы сможете управлять и взять на себя управление лучшим, крупнейшим брендом в этой отрасли. Я смотрю на это так: чувак, это сделка, которая бывает раз в жизни. Так что мне это нравится. Это очень весело, и я останусь здесь на какое-то время, чтобы продолжать это делать. Сколько времени вы проводите с специалистами по исследованиям и разработкам, изобретающими новые сковородки? Потому что это была вещь. Первую, я думаю, ты нарисовал в блокноте, да? Сколько времени вы проводите в продукте от сорняков? Что ж, я потрачу больше, как только эта интеграция будет завершена. Это хороший ответ. Я имею в виду, это вызов, верно? Вы уходите от продукта, поскольку больше управляете корпорацией. Ага. Я заставляю себя оставаться там, и это моя личная любовь. Мои финансовые ребята умны. Мне не нужно проводить с ними время. Шефы, они все вычистят, приведут в порядок и заставят все раскачиваться и кататься. Мне не нужно проводить там столько времени.  Мне нравится продукт. Мне нравится радовать своих конечных клиентов, придумывать инновационные, крутые идеи и выходить за рамки приготовления пищи на открытом воздухе. У меня слишком много идей в голове. Это заставляет мое руководство иногда немного нервничать. Они хотят, чтобы я оставался сосредоточенным. Но да, есть чем заняться. Ага. Мы даже не говорили о печах для пиццы, а теперь вы говорите, что собираетесь выйти за рамки этого. Тебе скоро придется вернуться, Роджер. Все в порядке. Ага. Мне нравится ваше шоу, поэтому я был бы рад вернуться. Быстрее, чем пять лет. Что ж, большое спасибо за то, что вы на Decoder. С 4 июля. Надеюсь, у тебя найдется время пойти приготовить еду на улицу. Это мы обязательно сделаем. Большое спасибо. Вопросы или комментарии? Свяжитесь с нами по адресу [email protected]. Мы действительно читаем каждое письмо!